話題の｢DX｣で成果が出せる5%の企業とその他9割の決定的な違い
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マーケティングのDXを推進する企業を行っている中で感じる「DXがうまくいく」ためのカギは、課題設定というスタート地点に加え、推進する旗振り役≒経営者や上層部のコミットメントであると思います。
DXで成果を出す前に、DXの定義がズレている限り、成否のパーセンテージに意味はないでしょう。
DXをアプリを作るなどの「デジタル化」と矮小化して捉えれば成功したと言えるのでしょうが、「トランスフォーメーション」という視点ではそう簡単ではないので、DXのブームが起きてから時間もたっていないこともあり、成否を採点するには早いでしょうか。
ただ、トランスフォーメーションはまさに事業転換なので、経営陣であったり上層部がコミットしない限りは成功しようがありません。そうした俯瞰の目を持っていない限りは成功しないものと日々感じます。
DXについてはこちらでトークさせていただきました。
https://wacul.co.jp/lab/books-the-standard-of-digital-marketing-day4/DXは、事業成長や収益力向上を実現する手段の一つです。事業戦略の中での位置づけが明確になって初めて、高い意義のある活動になっていきます。
時流に置いていかれる危機感によって、手段を目的と混同して、DXを目的化することが、諸悪の根源だと認識をしています。経営から、DX推進の号令がかかると、担当部門としては、DX自体を目的化せざるを得ません。
なぜDXを推進するのか？その問いに、自社の戦略の中で明確に語れる経営者がいない場合は、この記事にある成果の出せない95%になるのだろうと推察します。上層部のコミットメントとか課題抽出のやり方とか色々と工夫は必要と思いますが、私は正直、事業そのものを分ける（もしくは分社する）のが一番わかりやすいのではないかと思っています。なぜなら既存ビジネスでテコ入れしようと思っても結局時間がかかるからです。事業を分ける方が結果検証もしやすいし、DXそのものを進めるのも早いと思います。
何がなんでも既存ビジネスでやらなくてはいけないのなら頑張ってやるのみですが、果たして必ずしもそうする必要があるのか冷静に考えるべきです。むしろ、世間の流行りに乗るような感じで無理矢理DXしようとする方が危険です。
人間はそう簡単に変わらないので、特に主力ビジネスの業歴が長ければ長いほど手をつけるのが難しいので、むしろ新事業を立ち上げ、DXをメインにビジネスモデルを新たに構築し、人材も別にするというのが早い気がします。
そうすれば、ある意味、第二創業の感覚で、新しい手法を好きなだけトライし、結果が出れば伸ばしていけばいいし、それを既存ビジネスにも横展開するのもありだと思います。
当社でも今準備してるD2Cビジネスはサイドプロジェクトとして始めており、ある程度の売上が作れたら分社するつもりでいます。オフィスも都心のコワーキングスペースを使うなど、ビジネスモデルだけでなく仕事の進め方についても徹底的にDXで進めるつもりです。
