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これに関しては「途中からジョブ型に移行する」という意味で言うなら良いのではないでしょうか? 海老原嗣雄、佐藤博樹先生は「メンバーシップとジョブ」のハイブリッド型を提唱しています。なぜなら日本の教育では新卒はジョブスキルがないからです。(エンジニア、すでに学生で起業している人や院卒で高い専門性を持っている人は別ですが)。最初はメンバーシップ雇用で育成し、専門性が定ったら、その後は職務給でポスト型と言うハイブリッドです。海老原嗣雄さんは「企業が人事権を手放さないと無理」と断言。勝手に地方に言ってくださいとか命令する権利を手放す事になる。社員と交渉しないといけなくなるのです。
自身のキャリアを能動的に考える、責任を持つという意味で、JOB型の導入は進めるべきだと思います。別にそれは外資型にしろとか、そういうことではなく
・自分は将来何を実現したいのか
・そのためにどのようなキャリアを形成すべきか
・自分に求められている役割、スキルはどのようなものか
・それをどのように磨いていくのか
あたりを、若いうちから考えること=人生を考えることに繋がるので、という意味で、です。

もちろん人生100年時代の中で、「将来何を実現したいのか」は変わっていくでしょうし、まだ見つからないから選択肢が多い業界に行く、でもいいと思います。

ただ、自分の人生を人任せにしない、自分でキャリアを構築していく、という意識は持ち続けていく必要があると思っています。大企業に入ったから一生安泰、成果を出しても出さなくても給料は変わらない、みたいな仕組みは、やはり違和感があって、自分のスキルは磨き続けなければいけないし、会社が自分を守ってくれるわけでもないですから。


・終身雇用、年功序列型昇進・報酬→頑張っても変わらない、学び続けるモチベーションの維持が難しい
・job descriptionが曖昧→portableなスキルにならない(人材の流動性が進まない)→多様性が阻害される→イノベーションが起こりにくい
みたいな弊害が存在すると思っています。

かつて、この日本型雇用制度がうまく機能していたことは事実ですが、少なくとも現在の、「イノベーション」「スピード」等が求められる時代においては、足枷になっている面も否めないと思います。

いきなり変えなくてもいいですし、全ての職種がそれに適している訳ではないと思うので、各社が「自分たちの強みは何なのか」「それを維持・拡大するために必要な仕組みは何か」を明確にした上で、JOB型を導入することがプラスである企業は、進めていけば良いと思いますね、いつも一律で考える必要はないと思います。
かつて見た光景です。90年代に日本では、中高年の年功序列を維持したまま、若年層に成果型賃金を導入しました。結果は、目的が総賃金の抑制だったため、デキル若手から会社を辞め外資系に移り、日本 企業には中高年が残りました。この時代に出来た社員の人口ピラミッドの歪みは、未だに日本企業に重石となっています。もっと言うと、失われた世代を生んで、低賃金で結婚できずに少子化も加速しました。同じ過ちを繰り返してはなりません。
方向性として「目指す」ことには賛成。
できるところから始めれな良い。 とは言っても job 制を導入するにはjobs descriptionの整備、きちっとした評価制度、評価者の能力などが必要。 働く側も変わらなければならない。 今の学校教育そのものも変わる必要がある。
導入するからには ソフトの部分 ー 社員の理解と研鑽も必要であることを忘れてはならない。
本来の意味でのJOB型雇用は、どの企業で働いても、スキルと役割が同じなら同一賃金であることを意味します。JOB型雇用のもとでの労働組合は、職種別、産業別に会社横断的に組織され、個々の会社の業績を斟酌することなく、同じ仕事なら同じ賃金を要求します。そうでないと、一定のスキルを持つ人が、自らを安売りして賃金体系を崩す恐れがあるからです。
年功序列・終身雇用で賃金が個人に貼り付く日本では、賃金水準は会社の業績を反映します。労働組合は企業ごとに設けられ、終身雇用で従業員も経営者も会社と一蓮托生ですから、社内事情が外部の賃金環境に優先するわけです。その結果、同じ仕事でも、会社ごとに賃金が異なります。
伝統的な日本企業が年功序列を脱してJOB型雇用を標榜し始めていますが、職務定義を定めて年齢に囚われず従業員を配置するとしても、終身雇用が前提である限り、真のJOB型雇用にはなりません。例えば、総務事務の効率化が進んで昨日まで総務をやっていた人を接客に回し、実力が伴わないからといって賃金を半分にするわけには行きませんから。
そうした意味で、終身雇用を守ったまま「幹部社員を対象にジョブ型雇用を導入」しても、たぶん、大きな限界に直面します。終身雇用を前提に会社に命じられるままキャリアを積み、自律的に磨いた専門的スキルを持たないまま中堅以上の年齢に達した人たちを、いきなり真の意味でのJOB型雇用に切り替えるのは酷過ぎます。
その点、新卒について会社は負い目がありません。会社に必要なスキルを持つ人材を、真のJOB型雇用で雇うことが可能です。新卒一括採用は日本的雇用慣行の入り口ですから、そこが変われば時間の経過と共にJOB型雇用が浸透します。
『連合は~~2%程度の賃上げを掲げており』とありますが、ベアは年齢と共に右肩上がりの年功賃金カーブを一律的に引き上げる手段です。所属する会社を問わずJOBごとに賃金が決まるようになると、年功序列終身雇用を前提にした年功賃金カーブが無くなって、従来型のベアは存在意義を失います。
新卒へのJOB型雇用を打ち出した経団連は、いよいよ本気で日本の雇用市場の流動化に踏み出したように感じます。賃上げ幅もさることながら、日本的雇用慣行の変化の行方から目が離せません (@@。
これは見ものですね。経団連トップの中西さんが率いる日立は本格的にジョブ型を進めようとしています。が、その経団連が音頭をとったからと言って、中途半端にジョブ型を大企業に導入したらそれこそ日本型雇用が音を立ててガタガタと崩れ落ち、目も当てられない状態になります。40歳以上の居場所を失った元サラリーマンがハローワークに押し寄せることになりそうです。

一方で、ジョブ型をちゃんと進めている日立が音頭を取るからこそ、上手くいく可能性もあります。こればっかりはどう転ぶかわかりません。だから「見もの」だと言いました。

年功序列、終身雇用、企業別組合が日本型雇用の三種の神器と言われていたのは遠い昔のように感じます。(もはや知らない人もいるし、新卒一括採用が三種の神器だと思っている人もいるくらい)
あれは成長環境にある日本を支えた労働慣習でしたが、
果たして令和の日本型雇用はどうなるでしょうか?
ジョブ型雇用は「ジョブを定義して適正な給与を払う」だけでなく、定義したジョブの適正な評価手法、採用時の見極め手法、コミッションやボーナスや福利厚生含むトータルな報酬設計、インターナルキャリアパスまでをも一貫して計画/制度設計することが求められますので、表面だけ取り繕ってあとでback fireしないといいな…と、日本のジョブ型雇用へのスイッチの行われ方を少し懸念したりします。やること自体は良いのですが、行い方ひとつで幸とも不幸とも。
「ジョブ型」という意味を正しく理解し、正しく運用されることを切に願います。

なぜなら、以前、大流行した「成果主義」のように、誤った理解と評価、運用で組織やチームをダメにしてしまったという苦い過去の経験があるからです。

「ジョブ型」も下手に解釈すると、社内非正規雇用のようになってしまったら本末転倒です。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
経団連から、この提案が出ること自体は賛成です。

しかしながら、他の方からも出てましたが、現状の新卒者にジョブ型に堪えうる知見とスキルが身についているかは疑問です。
そもそも現行の国内の大学までの教育カリキュラムからすると、悪く言えば、およそ金太郎飴のように専門性のあまり高くない学生が巣立っている現状があります。

何が言いたいかと言うと、経団連がこの提案をすると言うことは、それだけの責任を伴うということです。少なくとも産業界だけで解決できる問題ではなく、いかに学の領域とこの問題を解決していくのか、大きなビジョンが必要だと思います。
VUCAの時代。競争力を強化するためにプロフェッショナルを重用するために、ジョブ型に移行するのは必然だと思います。

しかし、こういう流れを受けて、流されやすいトップが安易にジョブ型に移行することを指示する企業が増えることを危惧します。空白のポジションが増えて機能しない組織が増えるとか、流出が増加するとか、上司の不理解で全く機能しないとか、人間関係が悪化するとか、仕事を明確にできないので形だけのジョブ型で終わるとか、…本末転倒な種々の問題が出てくると思います。

ジョブ型に向く職種、階層などを深慮し、徐々に移行しながら問題を乗り越えていく覚悟なしに進めるべきではないと思います。深く検討しチャレンジしましょう。