OKRは最高の経営システムだ
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5年間取り組んできた経営システム、OKRについてのnoteを書きました。
ユーザベース全体でOKRをやっていくタイミングで、改めてOKRの意味を確認したいなと。私自身、OKRは最高の経営システムだと考えていて、OKRに出会えたことは、人生の宝だと考えています。
こんなにユーザベースの価値観、7バリューに合う経営システムは無いなと。
ちょっとマニアックな内容ですが、突っ込みやご質問いただければうれしいです！1月から新たにユーザベースの共同代表になってくれた佐久間のOKRに対する記事。
佐久間がOKR導入する前は、とにかく継続的にウォッチできるKPI指標を定義して、それをもとに中長期的にブレない経営しなければいけない、という先入観が強かったです。エンジニア思考なので定量化が好きだったこともありますが、反面自分の開発チームの特に新規開発のプロジェクトに対して意味のあるKPIを設定することが非常に難しい。プロダクト開発は生き物のようなものなので、アジャイル型でガンガンサイクルを回したい。でも中々意味のある数字を掲げられない。ダウンタイムやデプロイ数などは設定できるが、それだけでは偏ってしまう。そんな時、OKRを見てこれは分かりやすいと思いました。エンジニアにとっても良い経営スタイルだなと感じています。
その上で肝は文中にもあるここだと思います。
>OKRに統一のやり方はなく、自分たちが目指したい組織、文化に合わせて設計する必要がある。
完璧な仕組みはないので守破離的に自分たちの型をアップデートしながら血肉にできるかだなと思いました。今回弊社では経営メンバーのコミットメントラインにも明確に組み込んで、3か月単位で社外取締役の皆様にもしっかり説明して承認を得るスタイルに変更します。これまでは1年の承認だったのですが、どうしてもPDCAが遅くなる。中長期目線は持ちつつも短期的PDCAをしっかり回せる経営システムにトライしていきます。これで1年間しっかり回してみてまたアップデートしていきたいと思います！『OKRに正解は無く、「OKRは自分たちが目指したい組織、文化に基づいて設計すべきものだ」という考えにいたりました。』
本当にこれに尽きると思う。こうやればいいという方法論はなく、常に模索・変化だと思う。
というのは目指したい組織もフェーズによって変わるし、特に目指していくために今一番フォーカスをすることは何かも変わる。やってみて思ったよりうまくいくこと・すぐに変えたほうがいいことも変わる。
だから掲げること（トップダウン）と、それを全員で執行していくために文脈共有をして、結び付けられることが重要。佐久間さんが記事に書いている「ポエム」や、1on1、チームミーティング、Slackのオープンチャネル化やそこの活性化など、オープンな対話の量。
それがトップだけでなく様々な人から出てくると、組織内の情報流通が増える。だから一定重なるけど色々な見方・解釈ができ、またそこをトップだけでなく色々な場面で会話に出てくることにより、組織全体での解像度や自分ごと化が進む。
トップダウンはありつつも「ぴったり東90度に足並みそろえて」ではなく「概ね東に、みんなである程度まとまりながら、個人も組織もその方向に向かうことにワクワクしながら自分の業務と結び付けて動いている」みたいな状態が重要だと思っている。
そのためには、このやり方に慣れていくこと、文脈共有や対話など、時間がかかる。だから信じて続けることが重要。そして、それで文脈共有ができて、自主的に動けると、変化に強いアジャイルな組織になる。
