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ガートナージャパンの調査によると、2020年のクラウドサービス導入率は18%に留まっているというのが日本のデジタル化の現在地です。
https://www.gartner.co.jp/ja/newsroom/press-releases/pr-20200514

DXレポートを読むと、「業務プロセスの改善をしたいが、何をしたら良いかわからない」というのが各企業の課題の共通項のようです。

このレポートの中で気になったのは「プロダクト・ソリューションの話が出てこない」という点です。
課題の整理・対話も重要ですが、世の中にはどのようなSaaSプロダクトがあり、どのような負を解決しているのか、を知るだけでもDXのイメージを持ちやすくなるのではないでしょうか?

SaaSは、各社の業務プロセスの集合知がプロダクトに反映されています。
導入に際しては、自社のプロセスに合うプロダクトを探すのではなく、プロダクトに合わせて業務プロセスを再構築するという経営の意思決定が重要です。
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もうこの手の議論はされ尽くされていて、何をすべきか、などは机上ではみんな理解しているのではないでしょうか?

結局、テクノロジーの問題でも、ビジネルモデルの問題でも、AI人材が足りない(実際足りていないですが、そこが問題の本質ではない)でもなく、「何のためにやるのか、を明確に出来ないリーダーシップの低さ」と「日本の失敗を許容しない、チャレンジさせない文化」に集約されるのだと最近は思っています。

ちょうど先日の安川電機 小笠原CEOの記事にありましたが
「安川電機が目指すDXのゴールは、以下のイメージです。
例えば、お客さんが製品をどのように使って、どのような評価をしているかのデータを集める。そしてそれを会社の基幹システムと連動して、販売計画や販売、生産の戦略、将来の開発戦略を立てる際に役立てる、というものです。」
というように、トップ自らが「自社は何のためにDXを進めるのか」を明示する必要があります。

Howの議論ばかりが先行して、Whyが定義出来ていないことにもっと危機感を持つ必要があるのではないでしょうか。Whyを考える中で、もしかしたら「自社には必要ない」と考える経営者もいるかもしれませんし、それはそれで正しいのだと思います。

PwCで2020年に実施した、「AI活用における日米調査」でも、「日本企業は米国企業に比べてAI活用の目標が明確になっていない」ことが分かりました。
ちなみに数年前の調査でも、「ビジョンの欠如やトップ層のサポート/リーダーシップの欠如」をデジタル化のもっとも大きな課題として挙げたのは、グローバルでは40%、日本では59%となっています。

加えて、同調査結果からイギリスオフィスのパートナーの示唆として
「エラーの許容度が低く正確性を求めること、リスクをとることが昇進につながるわけではないという構造的なものといった、文化・事業構造の違いがあるのではないか。日本人は変わらないといけないというプレッシャーがあまりないのではないか」
という点も指摘させていただきました。

この2点は、私たちのような外部のコンサルタントからご支援は出来ても、自らが変わっていくという強いビジョンと意思を持っていただくことが重要です。
そこをどう働きかけていけるのか、私たちのテーマでもあるとともに、企業のトップマネジメントの方々のテーマでもあると思っています。
DXの意味する言葉の理解が共通理解となっておらず、レガシーシステムの刷新をすれば良いということだけで達成したと理解すると機会ロスにつながります。DXの推進指標として成熟度レベルが6段階で出ておりましたが、この段階の中では一部の散発的な実施→一部での戦略的な実施→全社戦略での部門横断的な推進→それを持続的に実施という段階を踏んで、グローバル市場におけるデジタル企業となれるとあります。
この段階は一部で実施か、全体で実施か、それを戦略的に持続的に実施しているかという切り口ですので、各企業がDXを実現したいと言っても、またどこへ向かっていけばいいかというディスカッションには、現在どの段階にいるかを共通理解する数値としてわかりやすいと思います。
デジタル変革のロードマップとして以下をコメントさせていただいております。

・アナログの情報をデジタル情報に変換する- Digitizationデジタイゼーション
・デジタルテクノロジーによるビジネスプロセスや顧客体験の劇的な向上 - Digitalization デジタライゼーション
・企業活動や業界全体の継続的な変革により、今までにない価値が創出される - Digital Transformation デジタル・トランスフォーメーション

データの活用は今や業界を超えて、業界を横断してつながり、今までになかった価値が創出されます。これまでと違い要件を出して技術的に実装するだけの達成ではないので、お客様と一緒に共創し続けるわけです。人事、組織、プロセス、データ分析と活用全てを会社全体でDXにするという仕組み作りが求められる今、DXは経営そのものであり、オープンで常に学びをアップデートし続け、枠を超えた取り組みが必要です。
弊社では、デジタル人財とあえて人財という言葉で定義しています。デジタル人財の強みを活かし、お客様と共創して社会を豊かにこれからも継続持続的な活動を実施してまいります。
DXという言葉は今、まさに注目を浴びています。実は経産省は2年以上前の2018年9月に、2025年に迎えるIT老朽化問題などの崖を迎えるのでそれへの対策を急ぐべきだという「DXレポート」を出しています。日本におけるDXは、ここがある種の"出発点"と言えます。

そのアップデート「DXレポート2」が2020年12月に公表されており、この記事はそのまとめです。

原文はこちらの経産省ホームページにあります。
https://www.meti.go.jp/press/2020/12/20201228004/20201228004.html

2025年の崖にむけて、残り4年。DXに取り組む猶予は段々と短くなっています。
今回、DXの進み具合を評価する指標を用意し、先進事例と平均値を比べることで、ベンチマーキングが可能となっている一方、まだ見える化にとどまり、どう実現するかまでの踏み込みは不充分なようにも感じます。

DXは、ただのIT化、デジタル化とは違う、ビジネス変革なんだという理解のもと、経営者が本腰を入れて取り組むべきものであるものの、どう手を付けてよいか分かっていないことのほうが多いように感じます。
私達もその業界の端くれとして、貢献できたらと思いますね。
DXは、企業がより大きな価値を創出し、競争優位性を構築していく上での手段に過ぎません。しかし、DXが進んでいないことが問題として認識をし、DXによって何を生み出すのかが曖昧なまま取り組むと、手段が目的化してしまうことが危惧されます。

このレポートを読んでも、業務効率化のためにという観点は読み取れるのですが、データを統合して何をすべきかは何も語られていません。もちろん、各社独自の戦略に基づいてデータを活用していくことが基本なので、ここでは致し方がないです。

しかし、物事の順序として、企業ごとの独自の戦略 → データ活用の方針 → データ活用基盤の構築というステップは必須になります。DXは手段であるという当然の前提の上で、目的を明確にしてDXを推進していくことが求められます。
ビジネス+ITに連載させていただいている
第4次産業革命のビジネス実務論に寄稿しました。

経済産業省は、2018年9月に「DXレポート~ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開~」を公表し、以降、DX推進ガイドラインやDX推進指標を策定、DX推進に資する施策を展開してきました。同レポートの発行から2年が経過する中で、新型コロナの世界的流行などにより、企業を取り巻く環境の不確実性は高まっています。こうした中で経済産業省は、日本のDXを加速していくための課題、及び対策のあり方についての議論を重ね、その中間報告「DXレポート2」を2020年12月28日に公表しました。これらのレポートから見られるDX政策の成果や今後企業が取るべき戦略について考察しました。
経済産業省によれば、「DXレポートによるメッセージは正しく伝わっておらず、「DX=レガシーシステム刷新」、あるいは、現時点で競争優位性が確保できていればこれ以上のDXは不要である、等の本質ではない解釈が是となっていた」という理解のようだ。
私も「2025年の崖」は、エンタプライズシステムの経年劣化とクラウドを基盤としたフレキシブルなシステムへのシフトと「誤解」したが、メッセージは明確でインパクトを受けた。

今度の「DXレポート2」はどうだろう。

顧客志向の価値創造型への転換を図る、ビジネスモデル変革を促す組織文化を形成する、DX推進のための組織体制や人材確保、デジタルプラットフォームを整備するなど、既に明らかになってるアジェンダを再整理したように見える。
一方、国内外のユースケースや先行企業の体験談など実践的な情報は見当たらない。
変革はまだ見ぬ未来に向けた挑戦。理論の整理は必要だが、失敗や実践から学んだ生々しいストーリーこそが自分ごとの行動を促し、組織文化を変革に導くのではないだろうか。
PwCのPROのお方が仰る通り、この手の議論はされ尽くしており、DX推進目的が企業イメージや株価向上であれば別ですが、Howの議論よりは、Whyの定義、すなわち例えば「将来的に1000億円の売り上げを実現する新事業実現」といった定義がなされた上で、そのHowとして、プロフェッショナル集団構築を内外人材(人財)で実現することが出来れば、課題解決の一助になると思われます。
ただし、経営者や事業部門トップの方々の中では、そういった変化を望まない場合もありますので、それはそれとして致し方ないという側面は否定できないと思う次第です。

スマートシティの一類系としてのスーパーシティにおきましても、従来と同様に最新技術の実証実験的な内容や自然との共生による街作りに帰結するのか、あるいは都市OSのグーグル・アマゾン等との覇権争いを見越したプロジェクトとしてプロフェッショナル集団構築を進めているのかは、上記のようにWhyの定義により異なっております。
2018年のDXレポートで、2025年にIT人材不足が43万人との記載を見たときのことを驚きを、今でもよく覚えています。

その後2年が過ぎ、企業や官公庁は変われたのであろうか。確実な打ち手を打っているのだろうか。どれだけ多くの人たちが危機感を抱いているのだろうか。

人材のボトルネックが一番の問題だと思う。それが解消されないと、DXは進まないと痛感する。中堅企業以下の多くが、実質一人情シスなわけで、それで進められるわけはない。