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「隗(かい)より始めよ」という故事成語があります。「物事は言い出した者から始めよ」という意味です。
古い時代の社長さんのイメージといえば、新聞などでDX時代、ジョブ型時代といった記事を読んでは部下を呼び出して、「うちもDXで何かやれ」、「うちもジョブ型で何かやれ」と、命令して終了。そんなイメージもあったかもしれません。
いやいや、今や経営トップ自らがDXに必要なプロセスを深く理解し、変革の実行者になることが求められています。
特にDXは、デジタルによる組織からビジネスモデルまでの全社改革です。であれば、本当のDXは全社に浸透しなくてはなりません。つまり、社員全員がDX要員になる必要があります。

となると、会社の変革は経営トップの仕事、となると、CEOがDXの先頭に立つべきだと納得できるかと思います。
こうして、隗より始めよを地で行く「CEO兼CXO」がスタートアップだけでなく、伝統的な大企業にも広がりつつあります。

とても興味深いことで、一概には言えないものの、欧米の企業ではCEOはプロ経営者であり、主に株主に代わって経営を監督する存在。

その点、日本企業ではその会社で実務経験が長い人間がCEOになるので、CEOが現場改革の切り込み隊長にもなれる。
もちろん私心にとらわれた経営トップの居座りを阻止するコーポレートガバナンスが機能する必要がありますが、「CEO兼CXO」は、日本の大企業では機能するかもしれません。
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DX実現をするためのロードマップを3つの言葉でよく定義しますが、
紙をデジタルデータに変えてペーパレスに取り組むデジタイゼーション。
そして作業を自動化させ、より価値ある作業に人の配置を変えてプロセスを変革するデジタライゼーション。
取り組みをアジャイル方式でこなし、トライアンドエラーで繰り返しながらも良い点を見出して適用し、組織全体に人事観点においても経営にも適用していくデジタルトランスフォーメーション。

このそれぞれの観点で、DXへのロードマップが全て埋め込まれており、実現へ向けての要素に共感しました。

やはりDXの実現には、ダイバーシティ&インクルージョンの概念の上に成り立つことを改めて感じますし、施策はより多様性あるアイデアからスピード感を持って取り組む必要がありますね。メンバーひとりひとりのエンゲージメントからモチベーションが変わりますから、個々の強みが発揮され、アイデアが前向きに出続ける環境に作り上げられるとポジティブなサイクルがまわりはじめます。
スピード感持って前へ進めていくトップダウンのアプローチと、現場の声からうまれるイノベーションを施策に取り組むボトムアップのアプローチが、双方重なり合い、DXの進化は続くのだと、これが組織そして会社の成功へと導くのだと思います。
トップ自らがドライブするのはとても良い。ジョブローテーションの話は理解できなかった。定義されたジョブをまっとう出来ないなら、厳しい評価をすべき。そのジョブで採用さらている人がそのジョブで成果を出せなくなったとして、他のジョブで成果出せるのか?専門とはなんだろう。もちろん他のジョブに異動してパフォーマンスがあがることもあるとは思うが、それが主流にはならないだろう。
RPAで時間が空くか。ある調査で仕事の内訳は、メール、会議、情報検索で7割以上。RPAはせいぜい3割の一部。本命はRPA以外でしょう「RPAを使って自分の仕事を効率化したら時間が空きますよね…最大20%まで副業で好きな仕事をしていいことにしています」
HRは重要な経営戦略だと確信します。会社を変える邪魔をするバイアスを取り去るために効果的なのが、人事変革。それを外から来た人に任せるメリットも大きい。企業に横たわるバイアスがないからです。
そこで疑問です。瀬戸さんをなぜCHROに指名しなかったのか? 社長はCEOとして、CHROをバックアップすればいい。それをしなかった理由は何か?私には分かりませんが、年齢とか会社を知らないリスクとかがそうであるなら、それ自体が変革を阻害する価値観だと思うが……
貴重な記事でした…読んで個人的に思うことを少々…

まず、大きいのは、ビジネスモデルを根本から変えないと今後生き残っていけない、という認識だと思います。

この認識をトップが重く受け止めておられることがトップ自らここまで先導される原動力になっていると想像します。

大抵の企業の場合、心のどこかで、このままでもまだ大丈夫だろ…自分がやらなくても大丈夫だろ…と認識されているがために、人に任せたり、変革の動きが鈍くなる、と想像します。

実際、タイムリミットはビジネスモデルによって異なるわけで、ここまでのスピードで進めることが全企業に当てはまるとも思いません。

書かれてませんが、きっとリコー社員の方々が受けている衝撃は聞いてみないとわかりませんし。衝撃に対する反動もこれから出てくるかと思います。

いずれにしても、

未来はどうなっているか?
そのときに自社はどんなビジネスモデルを展開するか?
ビジネスモデルにあった組織や制度はどんなものか?
未来に向けて今から何をするか?

という問いに自社なりの考えを持ち、行動を重ねていくことが必要なんだと思います。
外部から採用したリーダーの改革を推進するために自分がCHROをやるって新しいですね。
この連載について
DXの成功率は1割未満という調査結果もあるほど、企業はデジタル変革に苦戦している。そんな中、経営トップのCEO自らが人事やITのトップを兼ねることで組織変革の先頭に立つ企業が出てきた。そこで、先例企業であるリコーと安川電機のCEOを直撃し、DXの本質に迫る。
株式会社リコー(英:Ricoh Company, Ltd. )は、事務機器、光学機器などを製造するメーカー。主な製品は複写機、ファクシミリ、レーザープリンターやそれらの複合機、カメラ(デジタルカメラなど)である。 ウィキペディア
時価総額
8,470 億円

業績