この連載について
2020年はあらゆる産業がコロナ禍によって痛手を被った。そこからどのように、新しい展望を開いていくのか。ビジネス・テクノロジー・経済の先行きを、各業界に精通する有識者が大胆に予測する。
この記事の著者 / 編集者
この記事に関連するユーザー
関連する企業
家電、住宅関連機器、車載機器、電子機器、FA機器等の開発、生産、販売、サービスを行う総合電機メーカー。アジア中心に米州、欧州等に海外展開。2022年4月から持株会社制へ移行。
時価総額
3.53 兆円
業績
シェア
新規登録またはログインすると
チャートを見ることができます
新規登録する
ログインはこちら
消費者向け総合家電・メディア企業。テレビ・デジタルカメラ・スマートフォン・ゲーム機(プレイステーション)などデジタル家電、映画・テレビ番組・音楽などコンテンツ、世界トップシェアのイメージセンサーなどを手掛ける。事業ポートフォリオ再編を進め、2020年8月には上場子会社で生命保険などを手掛けるソニーフィナンシャルHDを完全子会社化。
時価総額
16.3 兆円
業績
シェア
新規登録またはログインすると
チャートを見ることができます
新規登録する
ログインはこちら
この連載の記事一覧
【論考】シェアリングエコノミーの「信頼」をどう作るか
376Picks
【アート】差別への問題意識がシーンを動かす
275Picks
【論考】大阪万博に見る「次のプラットフォーマー」の条件
605Picks
【音楽業界】競争激化のストリーミング市場で突き抜けるには
383Picks
【eスポーツ】ゲームが「ビジネスツール」として使われる日
389Picks
【激戦】「ahamoショック」に追い詰められる楽天とMVNO
572Picks
【ナイトライフ】逆境を生き抜く「新宿・歌舞伎町」の底力
344Picks
【物流】EC企業の「自社配送」が業界にもたらす激震
816Picks
【2030年】イーロン・マスクも注目する「教育の最前線」
1420Picks
【核心】生殖補助医療法はなぜ「残念な法律」なのか
222Picks
または「ソニーはソニー」、「ソニー組の方がしっくりとくる」…
私自身も社名変更について、「ソニーぐる~ぷ_?」と、ちっともトキめかなかった記憶があります。
それが、ソニーが「ソニーグループ」へと社名変更することを発表した時のレスポンスでした。
もっとも、社名変更のニュースが600picks近くたたき出したことに対し、「ソニーは愛されているな」というコメントも数多くいただきました。
さて、パナソニックも社名を「パナソニックホールディングス」に変更します。
誰もが知る会社の社名変更、その背景にある、企業のあり方の変革を解説します。
事業部制・カンパニー制・ホールディングス制の違いをパナソニックを例に、端的に理解することが出来ます。
多角化を手がけながらグローバル競争に晒される全ての企業が考えるべき課題です。
正解は最終的には、どういう体制であれば、総体として最大付加価値を提供できるようになるか、ということで、企業によって異なってくるでしょう。
私の中では個人的にとてもホットなテーマです。
半導体をつい最近までキープしていたり、液晶パネル事業も勝負はとっくについていたのに、なかなか撤退しなかった。
また、カンパニー制を敷いたものの、そのカンパニーそれぞれに所属していた企業同士にシナジーが生み出せる要素は少なかった。
たとえば、パナソニックが世界に誇るチップマウンターこと表面実装機の事業はコネクテッドソリューションズ社にぶら下がってきた。が、このチップマウンターの事業と他のコネクテッドソリューションズ社の事業がどこまでシナジーがあるか?というとあんまり無さそうなわけですよ。チップマウンター自体はチップマウンター自体の高速化をいかにやり遂げるかの世界なわけで。お客さんは基板上に電子部品を搭載したい会社、たとえばフォックスコンとかサムスンとかが大手の顧客になるはず。
この事業と航空関係のアビオニクスが同じカンパニーにありますが、これらの事業がコラボする要素はほぼゼロなわけです。(いや、もしかしたらあるかもしれないですが…多分無いですよね)アビオニクスの顧客は航空関係のエアバス、ボーイングなどになるわけで。営業の仕方も仕様の決め方も値段の決め方も物の作り方も社内システムも何から何まで多分違うはずなんですよ。人材交流のしようもない。
こうしたややもすると、少し無理のあったカンパニー制が解消されて個々の事業が単独で強ければ生き残り、弱ければ売却も含めて考えるホールディングス制の方がよほど健全で社員のためにも良いだろうと思います。
ホールディングス制では事業のカニバリが起こりうる懸念が残りますが、そこのあたりはきちんと対策が取られると良いのですが。
また、テレビだとか白物家電だとか個別の事業でどうやって勝ち筋探しますか?という点で言えば、やはり拡大するなら事業を買ってくるなり、しないと無理があるでしょう。
特に製造業は日本市場が成熟しているので世界に出ないといけないが、競争力がないといずれ淘汰され事業自体にそこまで価値がつかなくなるのであれば黒字だったとしても今のうちに売却して他のNO.1目指せる事業に投資する、という考えなのでしょうね。ホールディングス制、カンパニー制も大変勉強になりました。
本当にその通りで、M&Aもそうだが、シナジーなんて簡単には生まれない。一個一個の事業で勝てる競争力・経営があってはじめて、より難しい他との連携による付加価値創出があると思う。連携はコミュニケーションや、設備・人材なども含めたプロセス・管理の調整が始まる。個々の事業で競争力がある一定の余裕がない状態だと、よほどのリーダーシップがない限り難しいと思っている。
事業経営と連結経営という観点で、個々の事業をやっている人にはそれぞれ思いがある中で、連結として経営結果を出していくには内部市場をどうやって成立させるか。雇用も関わる中で、事業の意思決定単位とホールディングスの意思決定単位、かといってなあなあになれば経営ではない。両輪の難しさがある。
カンパニーが違えば別会社というのはずっと言われていましたが、結局〇〇グループである以上、カンパニーであろうが子会社であろうが、グループのルールに則って行動する暗黙の了解があったイメージです。
そういった意味では、ホールディングス制に変えたからといって大きく変わるものではない印象です。この辺りは会社のカルチャーが大きく影響するのではないでしょうか。