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ソニーもパナソニックもポートフォリオの入れ替えに本格的に乗り出してきたとみることができます。ほかの業界でもM&Aは活発化するでしょう。日本企業は「(黒字ビジネスを)売る」ことを選択肢としてもっと考えたほうがいいと思います。
良記事。

事業部制・カンパニー制・ホールディングス制の違いをパナソニックを例に、端的に理解することが出来ます。

多角化を手がけながらグローバル競争に晒される全ての企業が考えるべき課題です。

正解は最終的には、どういう体制であれば、総体として最大付加価値を提供できるようになるか、ということで、企業によって異なってくるでしょう。

私の中では個人的にとてもホットなテーマです。
世界でトップになれなければM&Aも視野に入れる、というのが学びです。
特に製造業は日本市場が成熟しているので世界に出ないといけないが、競争力がないといずれ淘汰され事業自体にそこまで価値がつかなくなるのであれば黒字だったとしても今のうちに売却して他のNO.1目指せる事業に投資する、という考えなのでしょうね。ホールディングス制、カンパニー制も大変勉強になりました。
パンデミックで企業環境は一変しました。これからも継続して起きるであろうパンデミック下でも耐えられる企業組織にするためには、すばやく環境適応する必要があります。巨大な組織では動きが遅く、恐竜と同じ運命をたどります。スピード、スピード、そしてスピードです。
『経営トップの津賀一宏社長CEO(今年6月に退任予定)は、2020年秋の経営説明イベントにて、「それぞれの事業が競争に勝たない限り、本当のシナジー効果は生まれない」と、同社の経営課題をそう認めた。』
本当にその通りで、M&Aもそうだが、シナジーなんて簡単には生まれない。一個一個の事業で勝てる競争力・経営があってはじめて、より難しい他との連携による付加価値創出があると思う。連携はコミュニケーションや、設備・人材なども含めたプロセス・管理の調整が始まる。個々の事業で競争力がある一定の余裕がない状態だと、よほどのリーダーシップがない限り難しいと思っている。
事業経営と連結経営という観点で、個々の事業をやっている人にはそれぞれ思いがある中で、連結として経営結果を出していくには内部市場をどうやって成立させるか。雇用も関わる中で、事業の意思決定単位とホールディングスの意思決定単位、かといってなあなあになれば経営ではない。両輪の難しさがある。
余談だが、ネガティブ情報が飛び交う新興企業がイメージ一新のため、社名をロンダリングするケースには要注意。コロコロ社名を変更している企業が少なくない
先鋭化を各社でやって、エコシステムでシナジーを追求するベストオブブリードというやり方もIT業界で模索されている「先鋭化とは、事業がその分野の専門性を深めることだ。ホールディングスの下で分社化された事業会社の一社一社が、専業企業のようにその分野での競争力を高め、収益力の強化を狙うという意味が込められている。」
ホールディング化により独立採算制が物理的に明示化させると、『ムリ・ムダ・ムラ』の発見だけではなく新しい事業・発想が生まれやすくなりそうです。(特に大きな組織体においては)
この連載について
2020年はあらゆる産業がコロナ禍によって痛手を被った。そこからどのように、新しい展望を開いていくのか。ビジネス・テクノロジー・経済の先行きを、各業界に精通する有識者が大胆に予測する。
パナソニック株式会社(英語: Panasonic Corporation)は、大阪府門真市に拠点を置く電機メーカー。白物家電などのエレクトロニクス分野をはじめ、住宅分野や車載分野などを手がける。国内電機業界では日立製作所、ソニーに次いで3位。 ウィキペディア
時価総額
3.45 兆円

業績

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