ANAHD片野坂社長「サービスモデル思い切って変えていく」 年頭あいさつ
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危機に際してその行方の成否を決めるのはリーダーの決断とスピードであるとの片野坂さんの主張には全く同感です。
根底にある考え方は、もうコロナの前には戻らない、とすればこの危機を奇貨として捉え、これまでやろうと思っていたビジネスモデル改革に思い切ってチャレンジすることにする。誤解を恐れず申し上げれば、「作戦要務令 」にある"指揮の基礎を成すものは実に指揮官の決心なり。為さざると遅疑するとは、指揮官の最も戒むべき所とす"。
決断こそが組織運営の全てであり、決断しないことやそれが遅れることは、間違った決断よりも大きな悪影響があると。
自戒の思いも込めて感想を述べさせていただきます。
注目のコメント
ANAホールディングス片野坂社長の年頭あいさつです。例年非公開であいさつの概要が発表されるもので、今年は5つ重視する項目があり、「スピード」に文字数を割いていました。
要はビジネスモデルの転換は避けられないので、スピードを重視して攻めていくということです。
ただ10月の事業構造改革の発表時に傘下のLCCピーチの羽田国内線乗り入れの可能性を尋ねたらあっさり否定されたので、本業に近いところは意外と発想の転換に時間がかかるのかなという印象を受けました。
利用者としても不採算だからといきなりLCCに変わってしまうのは困りますが、ピーチの定時性向上などとの合わせ技で、LCCに路線移管してコストが抑えられれば存続できるというアプローチも必要になると思いますし、それやらないとANA本体の良さを生かしつつコストダウンは難しいのではと感じます。
なぜなら、例えば機材を777から787に替えたところで、フライト時間が短い路線ではそこまで運航コスト削減にならず、せいぜい機材統一で整備コストを一部抑えられるというものです。燃費だけを尺度にすると、787の導入による運航コスト削減効果が明確になるのは片道6時間以上の路線です。
新しいビジネスで現実的に成長しそうなのは、ドローンの運航関連やアバターあたりでしょう。機内食の通販やマスクの通販は補完的ではあってもそこまで売上の額としては望めない気がします。あとはQRコード決済のANAペイが思いの外使用する上でハードルが高かったりと、意外に成長しそうなものほど「大人の事情」などでとんがったサービスになりきれてないところも気になります。
スピードも大事ですが、既成概念をどれだけ打破する腹を括るかが重要だと感じています。当然ながら移動の需要が元通りになるとは考えにくい。
本当に全てをゼロリセットするくらいの変革でないと、生き残りは難しいのではないかと思う。
でも逆に、彼らが持っている顧客資産と、優秀な人材はどこにも負けないものであるわけで、トップも従業員もインフラビジネスからの脱却が出来るか？が求められていると思う。
