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方向性自体は素晴らしいと思いますが、想定しているスタートアップのサイズ、業務の定義などが重要ですね。例えば記事にある資金調達ですが、通常18ヶ月に一回で、明確な資本政策と一定以上のベンチャーファイナンスの知見が必要です。大企業のコーポレートファイナンスと共通するところもありますが、違うところもあり、外部の人がいきなりきて対応できる業務ではないです。

双方のニーズにあったスコープや業務の設定次第だと思います。
良い取組ですね。大企業では長い年月勤務していても本当に狭い職域しか経験できないので、短期間で実践的に学べるのは大変貴重。そもそも「スタートアップ」の存在自体知らない人は今だ多いでしょう。

一方、出向先のスタートアップは会社を選ぶでしょうね。皆目の前の事業に忙しいので、期間限定で来られた方に手取り足取りかかりっきりにはなれません。どういう経済条件なのかはわかりませんが、一定の報酬をスタートアップ側が受け取ったうえで引き受けるとか。あとは、オープンイノベーションプログラムの一環として、ベンチャーとの具体的協業が決まったらその期間は出向させる、とかがあると凄くいいなと思います。個人的にはcrewwとかサムライインキュベートにこういうサービスやって欲しい!
出向制度いいですね!
スタートアップでは、業務領域が多岐にわたるのでそこを経験した東芝社員は明らかにスピード感や自走力が身につくかと思います。出向後に、そういう経験が東芝側に還元されるのはメリットですよね。スタートアップの立場でコメントしますと、人件費を一部東芝側が負担する、そして場合によっては出向期間の変動させるなどもできれば相当メリット大きそうですね。トライアンドエラーをたくさんし、両者ともにメリットのある仕組みづくりができれば最高ですね!そして東芝から他の大手企業にも広がれば、さらに最高です。
東芝はいろいろある前も海外のビジネススクールで「東芝向け研修」を大々的にやることで有名でした。「教」のDNAがなくならないことは素晴らしいと思う一方、「育」つ社内の環境はどうなのかと思います。本丸に手が付けられてないのは、深謀遠慮か形だけなのか。
たしかに東芝のような規模の大きい企業では、職務が細分化され 全体を見回した経営の意思決定の機会を得るチャンスが 若手にはなかなか回ってこないでしょう。その意味で、何から何まで自分でやるか、パートナーや協力会社を巻き込んでの事業戦略を実践する意味で、スタートアップに出向という形でも体験するのは価値がある。
ぜひ若いうちにそういう経験をしてほしい。
この手の試みにネガティブな訳ではないですが、スタートアップへの"出向"でどこまで他人事ではなく本気で取り組めるのかは依然として疑問です。アドバイザーやスタートアップの兼務についても同じで、そのような形でベンチャーに参戦した人が四六時中そのベンチャーの事を考えていたり、背水の陣のような曲面での馬鹿力を発揮したり…というのは少ない気がします。

とはいえ、スタートアップにとって大企業とのパイプ構築ができることは良いことですし、大企業側も(cvcなどの取り組みやベンチャー協業をするなら)ベンチャーの日常を垣間見ることは有益だと思いますので、試みとしてマイナスではないと思いますが!
素晴らしい取り組みではありますが、大企業内部に新規事業立ち上げや新しい取り組みなど、経験を積める世の中を変えていける「付加価値の高い仕事」がそれだけ減っているということでしょう。

単に外に出すだけではなにも変わらないかもしれません。その人達が活躍できるような機会や仕組みを内部に作ることを同時にしなければ、単なる「社費留学」になり兼ねません。

スタートアップには経験のある人材が豊富な訳ではありません。寧ろ不足しています。そこにあるのは、経験ではなく「機会」です。「機会」こそが最大の価値です。

大企業に欠けているのはこの「機会」であると認識し、余りあるアセットを有効活用する機会を創出できなければROIも企業価値向上もなし得ないのではないでしょうか。

とはいえこのような取り組みが増えることはポジティブですし、どんどん増えるでしょう。とすれば、優秀な人材を受け入れノウハウや経験を獲得できるか。その「機会」を獲得できるスタートアップは限られてくると思います。スタートアップはこの機会を活かさない手は無いと思います。
スタートアップは何を期待できるのかなぁ?何よりも帰った後に競合となる事業を起こさせないって保証してもらえるのだろうか?これ結構難しいと思うんだけど。
そう考えるとお客様扱いせざるを得ないし、経営の重要な部分を携わらせることは厳しいかも。

何となく大企業的な上から目線を感じてしまうのは考えすぎだとは思いますが、ベンチャーからすると人を教育的に受け入れるのだから、出資や協業含めての話でしょって考えたくなるかな。
大手企業の現場の課題の一つに、人的な横のつながりが社内でも切れていることで、この結果新しいことをやろうにもインプットが不足してしまってアイデアも自分の仕事の範囲になってしまうという事があります。この問題への対処として一見良さそうには見えますが、組織内の人的な横のつながりを修復しなければ、戻ってきても変革の伴わない「人材育成策」に終始してしまいます。これは投資効果としては勿体ないと思います。
戻ってきてからの施策は当然のことながら(ローンディールのサービスでしょうが)、組織内部の課題をどのように変革していくかという点の施策も合わせて注目したいと思います。人が行き来すれば組織が変革されるわけではありません。
東芝に限らず、結構多くの大企業で始まっていますね、こうした取り組み。出向した若者に話を聞いたことがあるのですが、目から鱗が10枚くらい落ちたそうです(^^) その経験を生かして人生頑張ってほしい!
株式会社東芝(とうしば、英語: TOSHIBA CORPORATION)は、日本の大手電機メーカーであり、東芝グループの中核企業である。 ウィキペディア
時価総額
2.14 兆円

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