【日立CEO】これからの日本企業が重視すべき「財務指標」
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「この木なんの木 気になる木」のテレビCMでおなじみ、日立製作所。
このCMでは、映画のエンドロールのような、日立の関係会社のテロップがひたすら流れます。
それだけ多くの子会社を持つ日立は、子会社の利益が、配当としてグループ外に流れるという経営課題がありました。同社の過去のIR資料を見ても、営業利益と最終利益の乖離が、法人税などの支払いでは考えられないくらいに開いています。
ただし、こうした経営課題は2010年前後に解消。
経営環境が新たなステージへと入った今、記事中にある「戦略的なマイノリティ出資」による関係会社が増えてくれば、営業利益と最終利益の関係が変わりつつあるのかと思います。
日立に限った話ではなく、多くの日本企業がグローバルで戦ううえで、避けて通れないであろう事業再編とファイナンス変革。それを今回のインタビューに凝縮しました。あけましておめでとうございます。東原さんの多面的かつ骨太な記事。ポートフォリオ経営の考え方から、財務戦略、人事戦略、SDGs、ハピネスプラネットまで、幅広いポイントについて語られています。日本の縮図、大企業日立を経営するにはどのピースひとつとっても軽視できません。それだけ多くのステークホルダーを多様に巻き込んでいるから、ほんの一つの綻びも、方針のブレ、将来の負債、新たな聖域を生み出しかねないからです。
日立は2009年3月期の大規模赤字、その後の大型増資以降、明確にグローバルトップ企業をベンチマークしてきました。ニッチでもいいから「グローバルトップ３」と明確におっしゃっているのは、GEをベンチマークしてきたからに他なりません。財務指標もしかり、IR戦略についてもしかりです。
社会イノベーション事業と位置付けた「社会インフラ」事業では、商売相手が国になっていきます。スマートシティなどスマートXXと掲げられる事業は、ひとつ一つのインフラ構築の実績であり、それは売り切りではなく、その後の運営も含めて新たな顧客はトラックレコードとしてその実績を見てきます。
だからこそ、一朝一夕な経営ではなく、長期かつ社会性のある経営を、かつ「常に顧客に選ばれ続けるトップ企業」であり続ける必要があるのです。
2000年前半に世界で負け続け、世界のとの差を感じた「失敗の経験」があるからこそ、今の日立があるのだと思います。冒頭で明確におっしゃっていますが、まだまだ全く足りない、というのは率直なご感想なのだと思います。それだけトップでいるためにはやらなければいけないことが多い。
社会インフラ事業の日本代表選手として日立の活躍を期待しています。市場は「地球」そのものです。これまでよく言われていた「総合=シナジー」ではなく、強い事業(と個人)の集合体にかじを取るのだという方向性は大賛成です。マイノリティ出資も強い企業から学ぼうとするのであればすごくいいと思います。「自信がないから、おこぼれをもらおう」でない限り。
