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「この木なんの木 気になる木」のテレビCMでおなじみ、日立製作所。
このCMでは、映画のエンドロールのような、日立の関係会社のテロップがひたすら流れます。

それだけ多くの子会社を持つ日立は、子会社の利益が、配当としてグループ外に流れるという経営課題がありました。同社の過去のIR資料を見ても、営業利益と最終利益の乖離が、法人税などの支払いでは考えられないくらいに開いています。

ただし、こうした経営課題は2010年前後に解消。
経営環境が新たなステージへと入った今、記事中にある「戦略的なマイノリティ出資」による関係会社が増えてくれば、営業利益と最終利益の関係が変わりつつあるのかと思います。
日立に限った話ではなく、多くの日本企業がグローバルで戦ううえで、避けて通れないであろう事業再編とファイナンス変革。それを今回のインタビューに凝縮しました。
これまでよく言われていた「総合=シナジー」ではなく、強い事業(と個人)の集合体にかじを取るのだという方向性は大賛成です。マイノリティ出資も強い企業から学ぼうとするのであればすごくいいと思います。「自信がないから、おこぼれをもらおう」でない限り。
あけましておめでとうございます。東原さんの多面的かつ骨太な記事。ポートフォリオ経営の考え方から、財務戦略、人事戦略、SDGs、ハピネスプラネットまで、幅広いポイントについて語られています。日本の縮図、大企業日立を経営するにはどのピースひとつとっても軽視できません。それだけ多くのステークホルダーを多様に巻き込んでいるから、ほんの一つの綻びも、方針のブレ、将来の負債、新たな聖域を生み出しかねないからです。

日立は2009年3月期の大規模赤字、その後の大型増資以降、明確にグローバルトップ企業をベンチマークしてきました。ニッチでもいいから「グローバルトップ3」と明確におっしゃっているのは、GEをベンチマークしてきたからに他なりません。財務指標もしかり、IR戦略についてもしかりです。

社会イノベーション事業と位置付けた「社会インフラ」事業では、商売相手が国になっていきます。スマートシティなどスマートXXと掲げられる事業は、ひとつ一つのインフラ構築の実績であり、それは売り切りではなく、その後の運営も含めて新たな顧客はトラックレコードとしてその実績を見てきます。

だからこそ、一朝一夕な経営ではなく、長期かつ社会性のある経営を、かつ「常に顧客に選ばれ続けるトップ企業」であり続ける必要があるのです。

2000年前半に世界で負け続け、世界のとの差を感じた「失敗の経験」があるからこそ、今の日立があるのだと思います。冒頭で明確におっしゃっていますが、まだまだ全く足りない、というのは率直なご感想なのだと思います。それだけトップでいるためにはやらなければいけないことが多い。

社会インフラ事業の日本代表選手として日立の活躍を期待しています。市場は「地球」そのものです。
変化をしていることは良いこと。ただ世界シェア3位以内というのは、1981~2001年にウェルチがCEOだった時代のGEは「1位か2位」と言っていたくらいなので、その間の失われた時間は大きいと感じる。
今、コングロはDow DuPontのように重なる領域が大きい企業を一度統合して専業分割する「ガラガラポン」も起こっている。ただ事業分散やマイノリティ出資への言及をみると、そこまでは方針としては踏み込んでいないように感じる。

マイノリティ出資については、そのなかで「勝ち筋」どういうを作るのか。マイノリティなので資本も少ないが、戦略・執行で自社で関与できる部分も少なく、マジョリティを握っている会社に任せる形になる。であれば、日立がマジョリティの会社に提供できる価値はなにか、それが本当に日立の最終利益につながるのかの提供価値・仕組み・判断が重要になる。
過去にも日立は液晶事業について日立ディスプレイズを分社化→合弁→マイノリティというパスをたどった(中小型は途中東芝も絡み最後はJDI、大型はIPSアルファとなりキヤノンやパナが絡み最後はパナ。いろいろな資本・提携契約が混ざりまくっていた…)。ルネサスも日立と三菱電機のJV、その後NECエレと統合。これらの繰り返しとならなければいいが…
もっとも角のたたない言い方をすると、「しっかりROIC的な視点でビジネスポートフォリオを管理し、コングロマリットプレミアムを必ず実現します」とだけ言ってくれれば腑に落ちたのに。。。
「マイノリティ出資は営業利益にインパクトは無くとも、効率的にEBITが大きくする可能性がある」というのはその通りだと思います。ただ、会計基準に従って自動的に認識される『持分法の投資損益』が、そのままキャッシュフローに効く『配当』として還元される訳では無い、ということには留意かと思います。

自社がマジョリティを握っていれば、子会社の配当方針も裁量持って決めれますが、マイノリティの場合はパートナー企業の意向と合わない可能性もある。パートナー企業が子会社の事業成長を見込んで配当せずに再投資を選択するケースなどもあると思います。

もちろん大成功するマイノリティ出資もありますが、パートナーリスクはついて回るということは、マイノリティ出資を生業にしている総合商社の事例を見れば良く分かると思います。
マイノリティ出資かマジョリティかはそのビジネスの可能性による、ということですね。グローバルで戦うためには、トップ3にはいらなければならない。そのためには、ボトムの利益を最大化することが大切。日立はここ数年で見違える会社に成長しました。
日立は大きく変化していき、日本もまた変化するだろう。
いままでトヨタ生産方式とかがあったが、今回の変化についてはどう命名すべきだろうか。
「リモート経営」といえるのだろうか。
営業利益の重視、出資する場合はメジャー投資で連結対象に。長らく多くの日本企業においては主流の意見。
一方、最終利益である当期純利益を重視すれば、必ずしも連結化で営業利益に取込む必要はなく、出資やアライアンス戦略に幅と柔軟性が出てくる。財務面でも日立は変わってきていることがよく分かる。
“5年後にグローバルで戦えないと、やがて淘汰されていきます。だから、当社の上場子会社や、社内の事業会社に対して、「5年後に世界で戦える形を作りなさい」という課題を投げかけています。” 最初からグローバルを鑑みて事業立ち上げしているかどうかは重要。
この連載について
コロナ禍の停滞から世界が再起動する2021年。各界のリーダーたちは現状をどう捉え、どのような決断を下すのか。今後の世界を見通すために必読のトップインタビューを掲載する。