まさに「このタイミング」でのアクティビズム。記事でも触れられていますが、半導体業界を取り巻く環境はこの10年でまた大きく変わりました。

台湾・韓国、最近は中国もでてきていますが、主力分野でのアジア企業が台頭し半導体分野での存在感が高い。加えて、NVIDIAなどGPUなど高速処理重に強みがある企業の存在感が増しています。これは今後ますます需要が高まるグラフィック処理肉ウェて、AIやIoTなどエッジ処理でも大きな強みとなります。

つまり、旧来市場であるPCやデータセンター市場ではアジア企業の台頭を許し、今後の最先端の市場ではNVIDIAに覇権を奪われようとしている。さらにはGAFAMといった大手顧客が半導体の内製化に向けた動きを加速してきている。まさに三方塞がりの状況なのです。

これは90年代以降、王様であったインテルにとっては一大事なわけです。この上下からの三方塞がりの状況を打破するには、骨太の戦略変更が必須である。当然インテル経営陣でもこのことは議論されているはずですが、株主からの外圧も加えることで、より大胆に聖域なく、最も重要なのはスピード感をもって取り組むことを促すことが狙いです。

バリューチェーンのどこまでを自社で保有すべきか、その上でなにをコアコンピタンスにすべきか。当たり前のようなこの議論が今、半導体業界では極めてクリティカルなわけです。

そのためには、昨今非財務情報の開示として注目を集め、サステナビリティやSDGsを考える上で最重要アセットの一つである「人」に注目している点も注目です。実際に、この難局を乗り越えトランスフォーメーションを実現するには、「人」が重要です。インテルは人材輩出企業になり下ってはいけない。

インテルのような大企業を動かしていくには、多くの外部ステークホルダーを巻き込むことが肝要です。「人的資本」にも触れることでSDGsマネーなど年金基金など大きな機関投資家の賛同を得ることで、大きな経営へのプレッシャーとしていくことがサードポイントの狙いでしょう。

半導体業界はこの10年大きなM&Aを繰り返してきました。インテルも大きな買収を仕掛けてきた一社です。バリューチェーンの見直しの中で、個別アセットの売却、代わりに必要なアセットの買収、最終的には大きな再編にもつながりうる、そんな中での提案だと思います。