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実はこうした一見地味で小さな積み重ねが次の大きな戦略の展望を拓くものになると最近思います。
思いつき程度でも、例えば、コストや倫理的な問題から廃棄ロスをなくすという観点で、消費期限の延長のための安全な技術が確立され運用されると、おそらく工場の生産計画や補充(店舗店員の負荷低減)などにも影響が及び、その結果、余裕の出来た配送能力などが別な事業展開に転用可能になる、なども考えられるからです。
ポイントは、小さな取り組みの変化に対して、どのくらいそこから様々な方向性へとその意味を広げ、風景を変えていくことができるか(センスメイキングの過程を働かせられるか)ということです。
このことに長けているマインドフルな組織であれば、次々と小さな変化を重ねて、いずれは大きな変化へと気づかないうちにつながっているものです。
日本の企業に限ったことではないかも知れませんが、こうしたオペレーションに違った視点で問いを立てて解決していくことを積み重ねることで、イノベーションにつながる、ということは少なくないように思います。
そういう形の変革を重ねる企業と、大きな戦略をいきなり描こうとして実行できない問題に足踏みをする企業の差が今後は開いていくことでしょう。
株式会社セブン&アイ・ホールディングス(英語: Seven & i Holdings Co., Ltd.、通称表記:セブン&アイHLDGS.)は、セブン-イレブン・ジャパン、イトーヨーカ堂、そごう・西武などを傘下に持つ日本の大手流通持株会社である。日経225及びTOPIX Core30構成銘柄である。 ウィキペディア
時価総額
4.44 兆円

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