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まさに、そうだと感じています。何もできないわけではありません。支援することはできます。
ただ、最後は「本人が気づいて、頑張るしかない」と思うのです。
「気づき」は、本人だけでは得づらいので、メンターなどが重要となります。
※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
私が育ててもらったリクルートでは、「圧倒的当事者意識」という言葉があります。
全ては自分次第。他人事にするのではなく、自分事として考えろという教えでした。
育つか育たないかは本人次第。成長したいかどうか、自分事としてとらえることが出来るかが、とても大切だと感じます。
自分で育つ。育つ意欲がある人は、自ら学ぶ。必要なら教えを乞う。
育ててもらわないと成長できないなんて、甘えるのをやめる。自分の未来は自分で創ると覚悟した人は、確実に成長します。
企業の研修は、考え方と実施方法を抜本的に変える必要がありますね。
取締役会でさらし者にすることが、ある意味「こいつを育ててやろう」ということだったのではないでしょうか。そうした「チャンス」はなかなかないと思いますし、腐らずにそれを生かすことはさらに大切です。
高原社長にとっては、取締役会の場がまさにそのような場だったようですが、周りとは年齢も異なり、創業者一族としての周囲からの眼もあって、相当な修羅場経験だったようです。
修羅場を活かすのも本人が当事者意識をどこまで持てるのかにかかっています。その意識も自分の強みを作り出して自分の戦い方を会得できるような行動に結び付けなければ成長にはつながらないので、ここでも組織や周りにできることは、本人に気付きを促すことだけだと思っています。
人は悔しい気持ちになったときに、自身の足りない点を認めずにまわりを言い訳にして逃げてしまう行動や、または悔しさと反省からなかなか抜け出せずに、いつまでも自身を責めてしまうことが多いと思います。
この悔しさをバネに、失敗をしたからこそ、改善するために何をすればいいかを常に考え、行動にうつすことで、自身の見える世界が変わりますし、周囲の目も変わるのだと思います。
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2001年に39歳で社長に就任。当初はその経営手腕を不安視されるも、圧倒的な実績で外野の雑音を跳ね返したユニ・チャームの高原豪久社長。
生理用品や紙おむつなど国内の事業基盤を強化するとともに、新興国を中心とする海外展開を加速。80を超える国や地域に進出して現地ニーズを掘り起こし、社長就任時に約1割だった海外売上高比率を約6割に、売上高を3倍にするなど、同社を大きく躍進させた。
なぜ創業者である父のカリスマ経営から、社員が自立的に動く全員経営へと転換できたのか。海外戦略、急成長を支えた人づくりなど、社長人生20年で培われた経営の要諦を語る。(全7回)
■第1回 ユニ・チャーム海外展開で売上高3倍、時価総額11倍
■第2回 言葉ではなく、行動で人を評価する
■第3回 裸の王様にならないための「自己観照」
■第4回 人は育てられない。育つか育たないかは本人次第
■第5回 1の努力、10の努力、100の努力
■第6回 人間の能力に差はない。誰でも成功できる
■第7回 健全な危機感をいかに持ち続けるか
自身の所属する組織でもきっかけをどう作るかを常に考えています。きっかけと本人次第ですね。
あと、情報とデータは皆に平等であること。33歳で取締役、39歳で社長に社長に就任されています。39歳でも社長としてはまだ若造なはず。経験の蓄積は他の役員に敵わなくても、情報とデータがあればやっていけるということ。
下記記事引用
ユニ・チャームには過去の経営戦略とその結果を記した分厚い資料がたくさん社内に保管されていました。当社は昔からオープンな会社で、社員はそれらを自由に見ることができたのです。
そこで、私は各事業の成り立ちや発展、衰退した経緯などをすべて読み込んで、理解を深めたのです。しばらくすると、社内の誰よりもユニ・チャームについて詳しく知っているという自負を持てるようになりました。