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ゲーム企業だけでなく「アーティスト」と「軍隊」のバランスは重要であり、流行り言葉でいえばそれが両利きにつながる。もう一つ、アイズナー時代のディズニーの強みであり弱みは「社内競争」の凄まじさ。ある程度の緊張感がないとダメと思うが、競争ばかりでは「アーティスト」は生きられない、そこがボブ・アイガーになって随分変わったと思いますし、だからこそM&Aを成功させる事ができたのではないかという仮説を持っています。
ゲームや映画、ドラマなど、クリエイティブなコンテンツ作りをビジネスとしている会社は、「属人的」になりがちです。ヒットを生み出せる個人がいるかどうかに依存してしまいがちですが、そのプロセスをどう仕組みに落とし込むか。ディズニーやアップルなどの事例から学んでいるネクソンCEOのマホニー氏のお話はとても興味深いものでした。

また、ゲームの本質はストーリーではなく「チャレンジ」だというお話もとても納得しました。ディズニーの強みについての分析など、気づきの多いインタビューでした。
良いゲームとは多様なチャレンジを用意しているゲームのこと。多様なチャレンジがあるからこそずっと遊んでも飽きない。この指摘が面白かった。

現実世界でゲームに没頭することと、現実世界でのチャレンジを拒まれていることには、もしかしたらなにか相関関係があるのだろうか?とふと思う。考えすぎ?
これはめちゃ面白いビジョン!ディズニーの成功方程式だったフライホイール(デジタルコンテンツ、映画、ディズニーランド、グッズなどを組み合わせてIPの力で儲けるモデル)のデジタル版を目指すネクソン。

引用
【ディズニーのフライホイールは、主に「リアル」の世界に根ざしたものでした。しかしこれからの時代は、このバーチャル版が求められてくると考えています。ネクソンは、バーチャル空間におけるフライホイールを作り上げる会社になりたい。】
面白いなー。本当にそうで、記事中にある、アーティストタイプと、軍隊タイプ。このバランスが両方必要でどうやってそれをキープするのか?は私自身のこれから10年ぐらいのテーマの一つです。
興味深い記事でした。
アーティストのパフォーマンスには波があり、かつ世の中のトレンドも変わっていく中で、ゲーム会社を経営することの難しさが伝わってきます。ゲーム市場は世界的に盛り上がっていると思いますが、それでもCyberpunkがコケた様に作品毎のヒットの振れ幅は大きい。全くアーティストタイプでは無い身としては、コンテンツを作る側よりもRoboloxなどのプラットフォーマー的な戦い方の方が素敵に見えます。
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私がゲーム会社のCEOとして日々考えているのは、クリエイティブに携わる「アーティスト」タイプの人と、日々のオペレーションを着実に行う「軍隊」タイプの人のバランスをうまく保つことが大事ということです。
弾み車、情熱、クリエイティブとオペレーションの最適配合。

「アーティストと軍隊のバランスをうまくとるのは簡単なことではありません。
でも、クリエイティビティをコンスタントに発揮できる組織には、この均衡こそが欠かせない」
情熱がすべてを変える。熱伝導ですね。熱ければ熱いほど、多くの人を惹きつける。生ぬるい熱量だと近くの人にしか伝わりません。
ネクソンは日本ではGloopsのPMIに失敗しており日本市場では成功してません。この時価総額も半分以上の売上を「中国で稼いでいる」点が織り込まれているのだと思います。
最後のビル・キャンベルのくだりも面白い。
「アーティスト」と「軍隊」の均衡というと言うは易しですが、でもそのナローパスを抜けての黄金則というのはよくわかります。とても共感しました。

ビル・キャンベルは米国の労働観の中で現れた、突然変異的な聖人だと思います。「1兆ドルコーチ」は名著でした。
この連載について
コロナ禍の停滞から世界が再起動する2021年。各界のリーダーたちは現状をどう捉え、どのような決断を下すのか。今後の世界を見通すために必読のトップインタビューを掲載する。
株式会社ネクソン(英語: NEXON Co., Ltd.)は、PCやモバイル向けのオンラインゲームの開発及び配信をしている日本の会社。韓国のエヌエックスシー・コーポレーションの子会社で、NEXON Korea Corporationの親会社。2009年3月31日までの旧社名は株式会社ネクソンジャパン(英語: NEXON Japan Co., Ltd.)。 ウィキペディア
時価総額
3.22 兆円

業績

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