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後半の方のネガティブかポジティブかは関係ないです。むしろ一般的に陽キャで社交性がある奴で、何度言っても同じミスをする奴の方が勘弁してほしい。そしてそういう奴って驚くことに自分は仕事ができると思っている。
これはもうある種の認知機能の特性なんでしょう。自分の回りの「環境」への認知感覚範囲や深度がわれわれと異なる。だから認知⇒われわれの期待する行動に結びつかない。例を挙げてみましょうか。たとえば・・
・上司からランチミーティングのお弁当を頼まれてもいつまでたっても注文できないとか。聞けば「全員の好き嫌いがわからない」と
・先輩から「すぐやれ!」と言われて「はい!」と飛び出すんじゃなくて「でもそれは・・」と言い始める部下とか。聞けば「なぜすぐにできないか説明したかった」と
・会議後に上司が机を片付けているのをぼーっと見ている部下とか。「なぜ手伝わないの?」と聞けば「そんなこと教わってませんから」と
いえね。彼らに悪気はまったくないんです。言い訳や反抗しているつもりもない。机の片付けの例だと「上司が片付けているところ」があたかも「空に雲が流れている風景」のように見えているらしい。ぼーっとしてるわけじゃない。認知機能の特性が違うんです。
こういう部下にもひと通りの指導はできますよ。その都度「こういうときはこうしたほうがいいよ」って。でもそんな努力は実りません。なぜならば彼らにどれだけ(N)個のハウツー指導をしても(N+1)個目の「新事態」を認知できないからです。
上司はめんどくさくなる。指導コストに対するベネフィットが少なすぎるんです。だってビジネスの(N+1)の「新事態」なんて無数に起きるんだもの。「あいつセンスねーなー」でオワリにしてしまう。そう。この記事のように。
しかしです。なぜそんな社員が組織に「必ず」いるのか?それは組織にとって悪いことばかりじゃないからです。そういうひとっていっぽうで「叱られてもめげない(=なぜ叱られてるかわからない)」とか「客先で失注しても平気で再訪問できる(=失注したことがマイナスだと感じられない)」という特長も持っている。組織のムードチェンジを担えるひとであったりもする。貴重な人材だったりするんです。
大事なのは組織の責任者が「彼らをどう活かすか」なんですよ。