新着Pick
579Picks
Pick に失敗しました

人気 Picker
人事制度はどうしても目立つので、そこだけ切り出して議論されがちですが、ビジョン、戦略や組織文化、そもそもどういう人が採用されているのか(いわゆる7S)のなかで見ないとミスリーディングになります。実際、ちょっと前の「成果主義」の流行と凋落はその結果。日本電産の戦略はあまり変わっていないとすると、本当の狙いは何なのか、それとも戦略転換の第1歩なのか?今後が気になります。永守さんのことなので、間違ってました、とさっさと戻してしまうかもしれませんが。
「どんな状況でもハイパフォーマーとローパフォーマーは存在する」として、相対評価で上位と下位を特定し、各々の層にアクションする。それが組織の永続的成長には不可欠だ、という「Top10 & Bottom10」はグローバルカンパニーではよく遭遇するポリシーで、ワタシも長らくそんな中で育ってきました。

年齢・社歴・学歴に関する考え方も含めてとてもクリアですが、大切なのは「Top10 & Bottom10」がどのようにして定められたか、だと思います。それがどれだけ明確な基準であっても、低い評価をつけられて納得するヒトは居ないでしょうから、ポイントは「なぜそうなったか」の説明・フィードバックがあるかどうか。評価調整会議でどのような会話がなされたのかを伝えているか。

人事制度はメッセージ。仕組み・構造も大切ですが、やはり質の良いコミュニケーションを伴って運用してこそ、だと考えます。
コロナ下でも増収増益、時価総額も右肩上がりで7.6兆円。良いニュースの多い日本電産ですが、永守会長が今年から敢行している「人事評価」改革については、社内から不満の声も上がっています。
キーワードは、「絶対評価から、相対評価へ」。その改革の中身を詳細に取材しました。社員のモチベーションを高めつつ、全体のレベルを上げていくための仕組み作りはつくづく難しいなと痛感しました。
人事評価は本当に難しい。

特に「成果主義」と「上司へのゴマすり」は表裏一体の面もあります。
OFFRECO.の外資系企業の会で、「本国から来た社長の犬の世話をすることで役員になれる!」といった意見に皆さんが「分かる―」みたいになってたじゃないですか。

私自身は成果主義には賛成。ただし、欧米に比べて労働流動性が低い日本では、長い目で見て失敗を寛容に許すことも重要だと思います。

隠れた優良企業であるダイキン工業は、昔から成果主義で「任せる文化」がある一方で、「許す文化」も併せ持っています。
ダイキンでは性善説に基づいた「人基軸経営」と呼んでいるそうですが、外国のやり方を真似るだけでなく、独自のやり方をつくっている点がすばらしいです。
荒療治も、たまにはいい。

何をやっても賛否両論があります。新しいことをやるのは効果的です。

思い切った改革で、意識を変えられますからね。年齢や入社年で、給料が自動的に上がる環境に慣れていた人はショックでしょうが。

改革に不満ばかり言っているのは、立場が脅かされるかもしれないと考え、自信がない人たちです。
「実力主義を徹底し、評価にメリハリ」
「新入社員でも明日から課長になれるような人事体系」
「評価制度は絶対評価から相対評価へ」
「評価基準は組織への貢献とパフォーマンスにより決定」
「年齢や入社年による賃金の加算が撤廃」

ここまで年功序列が染み付いた大手企業が、「成果主義」へと舵を切るのは並大抵のことではなく、一部社員から不満の声が出ることも覚悟した上で大胆な改革をしようとしているのではないかと思います。

“評価基準の曖昧さ”については、少なからず多くの企業が課題を抱えている問題で、誰もが100%納得する基準を明確に打ち出すことは非常に難易度が高く、一度作ったものを実態に合わせてブラッシュアップし続けていくしかないのではないかと思っています。
人事制度は本当に難しい。
人事の評価制度でカルチャーができるなと改めて感じました。
これだけ環境変化があるのに、変われないものの代表格である人事評価制度。古い慣習からの思い切った脱却という意味では、経営トップのなせる技。人に"優し過ぎる"温かい会社は、結局のところ、その人を社蓄扱いして、今の会社でしか通用しなくなることを無意識のうちに進めいていたと認識するべき。制度運用で本当のメリハリを実践できるか…制度の改定も必要ですが、制度運用の要であるミドルマネジメントのアップデイトが重要であることは言うまでもない。ミドルマネジメントのフィードバック能力を数段高めることが、制度に込めた熱い"想い"を具現化するには欠かせない。お互いに成長することを前提に、このチャレンジに向き合っていって欲しい。一人ひとりの意識変容が求められていることを伝えられる取組みとして展開されることを望んでます…。
生み出した価値の大きさとその価値への貢献度。
価値は増やしたお金や高めた社会協調性と定義したい。
あ、測り方が難しすぎる。。。
人事制度だけで解釈しても意味はない、誰か日本電産のこれからの5年の戦略と共に解説してほしい笑
この連載について
今、知りたい注目のニュースの真相から全体像まで、やさしく徹底解説。プロピッカーや有識者による対談、オピニオン寄稿、直撃インタビューなどでお届けする、NewsPicks編集部のオリジナルニュース連載。
日本電産株式会社(にほんでんさん、英語: Nidec Corporation)は、京都府に本社を置く日本の電気機器製造会社。 ウィキペディア
時価総額
8.06 兆円

業績