【日本電産】カリスマ永守会長が行った「人事評価」改革
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注目のコメント
「どんな状況でもハイパフォーマーとローパフォーマーは存在する」として、相対評価で上位と下位を特定し、各々の層にアクションする。それが組織の永続的成長には不可欠だ、という「Top10 & Bottom10」はグローバルカンパニーではよく遭遇するポリシーで、ワタシも長らくそんな中で育ってきました。
年齢・社歴・学歴に関する考え方も含めてとてもクリアですが、大切なのは「Top10 & Bottom10」がどのようにして定められたか、だと思います。それがどれだけ明確な基準であっても、低い評価をつけられて納得するヒトは居ないでしょうから、ポイントは「なぜそうなったか」の説明・フィードバックがあるかどうか。評価調整会議でどのような会話がなされたのかを伝えているか。
人事制度はメッセージ。仕組み・構造も大切ですが、やはり質の良いコミュニケーションを伴って運用してこそ、だと考えます。人事制度はどうしても目立つので、そこだけ切り出して議論されがちですが、ビジョン、戦略や組織文化、そもそもどういう人が採用されているのか（いわゆる７S）のなかで見ないとミスリーディングになります。実際、ちょっと前の「成果主義」の流行と凋落はその結果。日本電産の戦略はあまり変わっていないとすると、本当の狙いは何なのか、それとも戦略転換の第１歩なのか？今後が気になります。永守さんのことなので、間違ってました、とさっさと戻してしまうかもしれませんが。
荒療治も、たまにはいい。
何をやっても賛否両論があります。新しいことをやるのは効果的です。
思い切った改革で、意識を変えられますからね。年齢や入社年で、給料が自動的に上がる環境に慣れていた人はショックでしょうが。
改革に不満ばかり言っているのは、立場が脅かされるかもしれないと考え、自信がない人たちです。
