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外見の女性・男性・外国人という枠だけに とらわれず 考え方や事業経験などのダイバーシティを追求すべきであろう。
一方で 社外取締役に求めるもの、社外取締役として貢献すべきことが、十分に整理されておらず、お飾り的に名前を連ねたりするケースも多々あることも看過できない。
例えば国際業務を行っている企業などはまず社外取が日本語を話さなくてもいい環境を作り「日本語」という条件を外すだけでだいぶ人材の裾野が広がります。もうそういう時代だと思います。
ちなみにヘッドハンターが探している人材のスペックについて補足すると、上記の3つの条件はANDではなくてORです。「日本語が話せる外国人女性で、日本で経営層レベルの実務経験があり、ITにも明るい人」は、ほぼいませんので。。。
【以下転記】
社外取締役については、適任の人がいない、本当にガバナンスが効くかはわからないという批判もありますが、外の目が入らないなあなあの取締役会がまだ多い中では、社外取締役が万能ではないにしても、権限強化はプラスに働く部分は多いように感じます
適任者がいない問題についても、冨山さんが著書で書いていたと記憶しますが、上場企業の数だけ前上場企業社長や、前々社長がいるはずで、その人がその会社で院政を敷くのではなく、社長経験を活かして他の会社の社外取で入るという流れを作ることができれば、十分な数はいるはずだし、色々な意味でプラスに働くように思います
経営の現場においては実体験に基づくアドバイスが求められていると思います。
日本は欧米諸国より同質的なおじ(い)さん合議制度。政府は2020年までに女性管理職を30%にという目標は達成できず期限を曖昧な表現で延期しました。
果たしてこのルールはどうなるのでしょうか。せっかく作った仕組みが良く機能するか否かはリーダーの資質と行動力次第だと思います。日本政府と上場企業の代表のリーダーシップに期待しています。
時代は変わっても経営の本質で普遍的なものは多いと思います。成功失敗含めて過去の遺産もとことん活用すべきではないでしょうか。