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競争優位性というのは奥が深い。ウォーレンバフェットのいうMoat(堀)ではないですが、レイターステージ以降のスタートアップにおいては、現場ではあまり意識しなくとも、経営においては意識することが必要になってくるもの。スイッチングコストとか、ネットワーク効果とか。

投資家の目線と経営する側の目線は大きく異なるもので、投資家は「TAMは?競争優位性は?」と聞いてくる一方で、経営側は「うちのプロダクトは唯一無二なんです」と主張しがち。製品市場、ユーザー相対と同様に、投資家に対しても、顧客逆引きのコミュニケーションが求めらていくように思います。

どの論文かは失念してしまいましたが、いわゆるエクセレントカンパニーと言われる企業は、product leadership(プロダクト), customer intimacy(セールス&マーケ), operation excellence(オペレーション)のいずれかにおいて少なくとも圧倒的な優位性をもっている、というのを読んだことがあるように思います。あらためて、参入障壁や競争優位性は深いテーマですね。
参入障壁は最初から盤石とはいきません。少しずつ堀を深くし他社が入ってこない、入る気をなくす状況を作れるかが大事です。その意味で、障壁そのものの高さもそうですが、障壁が積み上がっていくスピードも大事だと思います。早ければ早いほど追いつくのが大変で、そもそも競合がヤル気をなくすのです。


「そもそも多くの場合、プロダクトのみで競争優位性を維持できているのは相当レアです。
創薬や特殊なIPで守られている領域であれば別かもしれませんが、多くのスタートアップが手掛けるメディア、C向けサービス系の事業では、プロダクトそのものを永続的に差別化することはできないでしょう。そうした前提を踏まえ、グロースステージの参入障壁は総合的に構築していかなければならないと言えます。」
どのようなモート(moat:堀)を築いていくのかという戦略は本来のプロダクトマネジメントにおいては中心と言えます。ソフトウェアプロダクトでは、このようなモートの構築を支援したり、促進するようなアーキテクチャ設計が求められます。ブランド価値によるモートやネットワーク外部性もその一部です。

プロダクトの話では初期にはユーザー体験やプロダクトバリューに焦点があたりますが、PMF後の実際の戦略としてはカスタマーサクセスやチャーンしない業務粘着性が議論されることが多かったりします。
大企業と比較してヒト、モノ、カネなどの観点では敵わないので、意思決定のスピードは常に意識しています。参入障壁とまでならなくても差別化と付加価値はスタートアップにとって生命線。
重要ですが、最初に考えることではないでしょうね。

一番大事なのは「Why we(you)?」という質問に対する答えです。

それがしっかりしていれば、この記事の内容にも対応できます。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません