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一方で、単なる割賦払いと変わらない”なんちゃって”家具サブスクのサービスも存在しますが。
正しく提供するにはシステム開発、ものづくり、オペレーション構築、資金調達とハードルは高い。しかし、このハードルを超えた先には素晴らしいユーザーベネフィットがあると信じています。
CLASは唯一本物の家具サブスクの提供者として、自由で軽やかな世界の実現を目指します。
新しいものに分からずとも飛び込むことも重要ではあるが、そうであればバズワード化する前に飛び込む体制が重要だし、失敗を許容しそこから学ぶ組織体制、それを可能たらしめる「稼げる体制」が必要。
日本の場合は、どちらかというと改善イノベーションの方が雇用・意思決定構造として得意。生産現場の継続的改善によるコスト効率をこれだけ追求できる国も少ない。そこに、研究所的に異端の人が一部だけいて、とんでもないイノベーションができる体制を許容すること、ただしそれが一部企業で過去起こってきたような無法地帯として膨張してコスト構造として本体にリスクを及ぼすレベルにまでならないこと、これが勝ち道だと思っている。
歴史をさかのぼれば、富士通の中でファナックが誕生したこと、ホンダのホンダジェット、もう少し外角の領域ではソニーというかソネットがエムスリーやDeNAのインキュベーターとして機能したことは、こういう文脈だと思う。
サブスクのメリットが1番出るのは、コンテンツ産業。
原価はコンテンツ制作時にかかり、利用者や期間が増えても減っても原価は変わらない。だからサブスクの切売りしやすい。
原価が利用者毎に発生する産業はそもそもメリットを享受し難い。
クルマなど多くの耐久消費財はその価値より遥かに安く短い期間で切売りするので、高額にするか、まとまった期間にしないと成立しない。結果として高価な短期レンタルか安価な長期リースになってしまう。
食に関してはそもそも単価いくらのものを一定期間や数をまとめ払いする、いわばプリペイド方式。食べ放題などだと損益分岐点がわかりにくい。
そこだけだと思うんですがね。
そして楠木先生が仰るように、サービスを終了しているところも増えているという現状。
サブスクにさえすれば売れる訳ではないということは分かっていながら、現場は何か新しいことをしなければいけないというプレッシャーも感じているのかなとも思います。
サブスクは行うは易く儲けるは難しと言ったところか。
流行り物に飛びつく経営者のすけべ心が失敗の原因の一つではあると思っています。