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4つ目の「共感を大切にする」は本当に大切だと日々痛感するのですが、『顧客を重視するあまり、従業員に対する思いやりを忘れてしまうのかもしれない。』というところが1番大切だと思っています。
ビジネスを推進するのに顧客は大事ですが、従業員をみていないと過度な工数を強いていたり、対峙する大変さをなんとかするのが仕事、とシンプルすぎるコミュニケーションになってしまいます。会社は人の集まり。人がいてこそ成り立つのだということをリーダーは忘れてはいけないですね。
「パワー動機(他人に影響を与えること、他人から認められることへの動機)」型のリーダーシップから、親和動機(他人と仲良くしていたいという動機)型のリーダーシップへと変化していると言われています。
この傾向自体は、1990年代からあったのですが、特にこの不確実で変化が速く、かつ多様性が進む世界において、更に親和動機や共感というものの重要性が増した気がします。

共感性、感受性については、チームのパフォーマンスにおいても同様で、高いパフォーマンスを出すチームの要素として:
・メンバー間の社会的な感受性や共感性が高い
・多様性がある
・議論をする際に、各メンバーにほぼ同じ時間を与える
が挙げられています。
リーダーを含めて「チーム」と考えると、当然リーダーは上記を意識すべきで、改めて私も自分のbehaviorを見つめ直さないといけないな、と思いました。

ちなみにこの記事で一番「共感」したのは、
1.何を一番重視しているか。自らの優先順位を明言する
です。
そして、それが自分とちょっと違うな、という組織、リーダーといることは、「穏便に済ますために自分の価値観を犠牲に」してしまうことになるので、不幸ですね。

ちなみに私が一番重視しているのは「人間として正しいことをする」です。
すべて重要なこととは思いますが、もし自分がクラスで教えるとしたら「5つのうち1つを選んで徹底的に深掘りをしてみる」ことを薦めると思います。重要なことは往々にしてよく取り上げられているため、わかった気になっていることが多いからです。例えば1の優先順位でも、言っていることとやっていることが違うことが本当にないかどうか、とか。
Quartzの英語版の特集「Leading through change(変https://qz.com/guide/leading/)」から、10年前とは職場環境がガラッと変わる今、この変化の時代を生き延びれば良いのか?激変の時代でも色褪せないビジネスで変化を促す上での5つの戦略を紹介した記事をお届けします。

本記事中のロンドン・ビジネス・スクールのギャリー・ハメル教授と、元マッキンゼーのコンサルタントのミシェル・ザニニによる「官僚主義を打破し、人間性を再浮上させる12の質問」は、みなさんもぜひチェックしてみて下さい。

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以下。ー内引用
ーーーー
ビジネスリーダーのコーチングをするとき、何を一番重視しているか聞くことにしている。
相手がそれに答えられないと(非常によくある)、その人の会社にとっていいことではない。
ーーーー

これに対しふと自分が何を一番重視しているか考えた。
二種類の信頼だと考えた。
信頼という言葉が綺麗事の聞こえ、信任、信用の方が相応しいかもしれない。

一つ目の信頼
皆にメリットある意思決定はできない。
価値観や立場の違いから共感すらできないこともあるだろう。
それでもあの人が決断するならば従おう、協力しよう、と委ね任せてもらう信頼。

二つ目の信頼
抱えきれない問題にぶちあたっときあの人に言おうと、という
単純なSOS

願わくば優しさと厳しさが同居したリーダーでいたいと思うがただの優しい人,にもただの厳しい人にもなりなくはない。

行き着くのは信頼される人。相手との間に欲しいのは信頼だ。
書いていることはその通りでしょうが、何故これが難しいのかということを考える方が大切だと思います。そちらの問題の方が遥かに複雑で、やっかいですが、組織を機能させるためには乗り越え続けなければならない重要なテーマであると思います。
5つの戦略で共感できるのは「共感を大切にする」です。特に顧客との共感。もちろん従業員や株主も大切ですが、顧客と感動を共有することがリーダーとして導くべきゴールです。

顧客指向は顧客を喜ばせるならなんでもするということではありません。顧客目線にたった商品やサービスを通じて顧客と価値を共有することだと思います。

COVID-19パンデミックで、世界の金融トップは顧客のレスキューをすぐに打ち出しました。しかも自分の言葉で。ローン金利を安くするとか、返済猶予するとか・・・。「我々は皆さんに寄り添います」だから「いつでも相談してください」と。

日本の金融機関は「コロナに感染する恐れがあるので、支店にはなるべく来ないように」「従業員は時差出勤やリモートなので、問い合わせに対応できないことがあることを了承してください」という姿勢。この差は何なのでしょう。
5つに加えて、「期待値を上回ること」と「360度カスタマーサービス」も重要だと感じます。

1、期待値を上回る:
いかに部下や上司、同僚、お客様の期待値を上回るマネジメントができているか? 期待通りではなく、上回って初めて感動が生まれます。これに意識をさらに向けることで、マネジメントスキルもぐんと向上できると確信します。

2、360度カスタマーサービス:
マネジメントで陥りやすいのは、いかにリーダーとしてマネージして部下やチームを引っ張っていくかです。もちろんこれも大切ですが、部下、同僚、上司、外部のビジネスパートナーやお客様と360度に取り巻く方々全てに素晴らしいカスタマーサービスを提供することが、効果的なマネジメントに繋がると思います。

マネジメントは深い領域だと、、、常々感じます。
Customer-obsessedならまだしも、product-obsessedやself-obsessedなダメリーダーも多い気がします👎特に大変な時期は素が出やすいので、いつも以上に意識した言動をしなくてはと思います。
長期的な成功は健康的な組織ありきのことだと思います。健康的な組織を作るにいくつか必要なことがありますが、こちらの記事に記載されているのは「共感」のところだけです。他の4つの戦略は組織をより良く動かす方法であります。もちろんその4つの点について賛成です。

強化が必要だと思うのは正に組織作り・文化作りであり、下記の戦略も必要だと思います:
1)Empower the organization to make better decisions.意思決定と言うのは大きい意思決定だけではなく、毎日会社で社員が決める小さなことがたくさんあります。1つ1つは小さいですが、全部で会社の成功に非常に大きい影響を与えています。なので自分の意思決定を改善させるのではなく、社員の皆さんの意思決定能力を上げないといけません。
2)Strengthen ownership. 社員の1人1人が自分の仕事に対するオーナーシップを持たないと会社が成功できません。言われた通りやるとかよく考えず今まで通りにやり続けるとかではなく、「自分の事業、自分の会社」だと思い、責任を持ち、常に業務を改善していたり、事業を成長させることを自分で考え、提案できるぐらいのレベルではいと自分自身も会社も成長しません。
3)Encourage speaking up. 自分の意見を建設的に発言できる文化と環境を作らないといけません。例えば、現場の社員が当然ながら毎日取り組んでいることについてその組織の中で一番詳しかったりします。ただ、意思決定している社員が違ってたりすると「いや、それはこのやり方で解決できません」など言いたいけど言えない・言わない社員がたくさんいると思います。そうすると成功しない対策が導入されていたり、改善できるところが誰もスピークアップしないので改善されず続くこととかあったりします。
この連載について
私たちの働く形は今年、過去にないレベルで激変した。これに合わせて、マネジメントの教科書もアップデートしなければならない。変わらないこと、変わること、次なる「リーダーのあり方」を米Quartzの特集からお届けする。