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多様性強化とのことですが、12年前にGSに入社した僕でさえ、新入社員研修で”ダイバーシティ”というものについて徹底的に叩き込まれていたくらい古くから取り組んでいたモノで、その成果が出てきただけなのだろうと感じます。

また、新入社員研修で性格診断をし、その統計結果をみんなで見るというものもありましたが、向上心や成果へのこだわりなどは一貫して高く、そういった軸となる思想基盤は共有されているので、それ以外は多様性を確保することで組織としても強くなっているのでしょう。
私も長らくお世話になった会社なので、一言だけ。大事なのは「今、多様性を強化し始めた」のではなく、多様性(ダイバーシティ)について「長年かけてコミット」してきているということ。

パートナーのダイバーシティを強化するのは短期的には実現できません。最低15年ぐらいは会社に長期的に貢献したような人材だけがパートナーにノミネートされます。なので、これだけのダイバーシティを有したパートナーを生み出すには、15年単位のコミットメントが最低でも必要なのです。

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少なくとも新パートナーのうち43人は米州が拠点。13人は欧州・中東・アフリカ、3人はアジア太平洋、1人はベンガルールを拠点としている。

女性は16人。同社が多額の投資を行っているテクノロジー投資銀行部門で7人の新パートナーが指名された。
好き嫌いは別として、現代の資本主義の権化であるGSがこのようになれば(といってもまだまだ少ないと思うが)、他も追従するだろうから、それ自体は歓迎。でも、あーーあ、これでまた、この銀行が衰退する日が遠くなっちゃった。。!(笑
上層部の多様性を強化するには 1)他社からの人材を引っ張る 2)自社でパイプラインを作り、多様性強化の風土を浸透させる の二つがあります。みなさんがお書きになっているように、2)がないと、ここまではできないでしょう。多様性にはタスク型とデモグラフィー型の二つがあり、デモグラフィー型とは、性別・国籍・年齢など表面的な属性の多様性。タスク型とは、能力・経験・知識などの内面の多様性をいいます。近年の経営学では、デモグラフィー型が経営にしするとされていますが、やはりベースになるのはタスク型の人材があってこそで、両方が補完し合う。忘れてはいけないのは、多様性は運用し、生かしていくもので、「ただいる」だけでは効果がないということです。日本の女性人材はタスク型が多いですね。いるだけで活躍できていないのです。たくさんの非管理職女性がいるだけの企業はせっかく多様性を殺しています。
ボードに多様性のない会社のIPOは引き受けない方針を打ち出しているGSとしては,自社幹部の多様性を高めなければ対外的にも説明はつかないところだったが、今回の発表でそのような心配は無用ということに。私が働いていた10年前も多様性の促進には積極的だったが,近年さらに進化しているようだ。
35歳は若いとは思うが、グローバル企業のCEOは40歳台がフツーにいる。日産COOに就任した時のカルロスゴーンは 44歳。産業再生機構COOに就任した冨山さんは43歳。今は40台で社長をやる時代だとしたら、35歳のパートナーがスタンダード。

引用
若手では、11年勤務したジェーン・ダンレビー氏(35)が新パートナーに指名された。同氏は、グローバル・インターネット投資銀行部門の共同責任者として、スポティファイやピンタレストなどの著名企業に助言している。
人材の流動性が高い米国では、多様性強化も素早くできますね。
羨ましい限りです。

生物を見れば一目瞭然ですが、多様性を失うと変革期に淘汰されてしまいます。
極端な例ですが、近親婚が好ましくなく、できるだけ遺伝子の異なる相手との間に子孫をもうけた方が強靭な子孫になります。

組織も(国家も)同じで、多様性は生存と成長に不可欠なものです。

とりわけ、現代のように急激な変化が起こっている状況では。
1月1日付で就任する幹部60人を新たなパートナーに指名したそうです。「多様性を強化し、全体の47%を女性、黒人、アジア系、ヒスパニック系」ほえー
ゴールドマン・サックス(The Goldman Sachs Group, Inc.)は、アメリカ合衆国ニューヨーク州に本社を置く金融グループである。株式・債券・通貨・不動産取引のブローカーであり、貸付・保険・投資銀行業務にくわえ、プライベート・バンキングも行う。GPIF年金運用委託先の一つ。元幹部が1MDB汚職事件について、アブダビ系ファンドの内外から巨額の資金流用に関わった。 ウィキペディア
時価総額
10.3 兆円

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