星野リゾート星野佳路代表が“倒産確率”を公表した理由 「組織を強くするマネジメント」とは？
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経営者にとって最も怖い社内リスクは「噂」。
従業員の口コミはバカに出来ないし、個人間でやりとりされると信用性が高くなる。
これで「ウチの会社ヤバイらしいよ」「社長もそろそろ引責退任らしい」などとやられた日にはたまらない。
だから普通の経営者は「会社の業績(売上や利益)」を共有して、従業員をなだめます。
ー業界がコロナで多大な損害を被っている。
ー従業員が、自主的に話し合い行動する企業文化ができている。
ー経営者のリーダーシップへの信頼が組織にある。
これだけの条件が揃わないと、とても怖くてこう言う「逆張り戦術」は取れないですよね。
会社とリーダーの強さを示す一つの出来事だと思います。経営状態が悪化していた局面でも、私は、社員には細かくは公表しないでいた。
理由は２つ。1つは、余計な心配をさせたくない。社員の前ではいつも明るく元気で、彼らを勇気づけなければと。
もう一つは、不安になって逃げ出す、つまり転職を考える社員が出てきたらどうしようと。
いずれにしろ、社員を信頼していなかった。過保護の母親みたいに、成長の機会を結果として奪っていたのだろう。
星野さんを尊敬する。非常に興味深い記事でした。
ここでのポイントは、単に情報共有をする、という技術的問題への対処では機能しないだろうという点です。
つまり、元々メンバーに対して施策だけを下ろしてきた経営者であれば、共有された情報に対してメンバーは「やばい、逃げろ」になるかもしれません。それを避けるために、一緒に考える場を作っていくだけでは足りないかもしれません。
つまり、こうした危機において浮き彫りになるのは、組織の適応課題であり、その意味で、星野さんは日頃から組織の適応課題に向き合ってきたということでもあり、かつ、今回においても、適応課題として取り組まれているということなのでしょう。こうして言葉で語られる以上に、様々なやり取りを通じて、メンバーや事業環境をつぶさに観察している結果でしょう。
トップのとる行動や施策が、「現在の状況が一体何を意味しているのかわからない」という混乱した状況に対して、メンバーが意味を形成する（センスメーキング）のための意味の提供（センスギビング）になっていることが重要であると言えます。ただし、メンバーが「たしかにそうだ」と受け取るか、それとも、「何を言っているのやら」と受け取るか。この差を生むためには、メンバーの生きている世界をよく観察して理解し、そこに対して意味のある言葉で語りかけなければなりません。
そういう果てしない対話的な取り組みが背後にあるのだろうと想像します。
