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「人材力」の高さで知られるリクルートはジョブ型でもメンバーシップ型でもありません。創業以来、60年間かけて形成した「ロール型」を追求してします。

その特徴は、
●「仕事」起点ではなく「人」起点
●個人のやりたことと、会社からの期待を徹底的にすりあわせる
●そうして苦労して決めた、個人の「役割」も時代の要請や事業方針で、頻繁に変える
●その「役割」も、どんどんはみ出すことを奨励
●個人の成長支援策を、上司だけではなく委員会で決める
などなど、興味深いものでした。

その具体的な実践方法や意図について
役員3人にじっくりとお話を聞き、豊富な図解とともにお届けします。

個の力を高めるため、いますぐ実践できるアイデアが満載です。

また、10月22日の今日。

ジョブ型雇用時代の
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これは永久保存版。

会社のカルチャー作り、組織風土作りという観点では、ずっとリクルートさんの背中を追いかけながら当社も大きく成長してきています。「心理学的経営」もバイブルのようになっています。
本当に面白い会社です。

新卒から18年、お世話になりました。
リクルートのようにインフラを持たぬ会社、NTTのように電話網や電波塔を持つわけではなく、
JRのように鉄道路線を持つわけでもなく、
確固たる価値の源泉を持たぬが故に、常に走り続け、
その組織の構成員の力のみを価値の源泉とする会社です。

人の可能性をとことん信じ伸ばすこと、
それこそが企業価値の最大化につながると信じる一方で、

人は変わらない、ダメな人に何をしてもダメであるという冷徹な客観性も持ち、特に新卒採用には血道をあげます。

全社員を動員し採用にパワーをかけ、
結局、外資系金融に進路を決めた学生に「また来年の今頃、話を聞くわ。3年間は連絡を取り続ける」と何食わぬ顔でいう、異常なしつこさ。

全社員経営と言い続け、下っ端社員にも事業数字を開示し、
徹底した部署ごとのPL意識を植え付ける。

社員持株会は、いわば、ストックオプション。

なんだかんだいって、今の時代のスタートアップも、リクルートモデルに倣うところが多いですね。
大変読み応えのある内容。勉強になります。
リクルートほどの組織規模になってもこの機動力には驚かされます。

以下、抜粋
今注力したい事業にこういう人材が30人欲しいといった要請がよくあり、定期異動を待たずに、最短でそのニーズに対応するなんてことが普通にあります
「お前は、どうしたい?」が口癖の人材輩出企業=リクルートの「自律的な個の自己実現を目指すマネジメント」の極意がわかる、永久保存版の記事。

ジョブ型の欠点を理解し、メンバーシップ型の良さをいかしつつも、組織が硬直化しないための流動化の仕組みとしての「ロール型」。マッキンゼーの人材開発のエッセンスを想起させる点も多々ありますが、やはり多くの機能・職能が共存する多くの日本企業にとって、リクルートのモデルは本当に参考になる。それは大企業もベンチャー企業も関係ないと思います。

個人的には、「心理学的経営=あるがままの個の受容+自律的な個の発現+意図的なカオスの創成」のモデルを興味深く読みました。変化が前提となり、いつも有事に近い、ほぼ「No Normal」な時代において、ゆらぎを起こし続けられる企業は本当に強いと思います
文中にある、キャリアにおいて「個人のWILL」を尊重したい組織は多くありそうですね。

ただ、結局のところリクルートがそれをできているのは、①「個人のWILLにマッチするポジションが社内になければ卒業されてもやむなし」というカルチャー、②またそれくらいでは動じない「選手層の厚み」があるからこそ。

そうでない会社が中途半端にリクルートをマネしてもあまり効果がないので、自組織の特徴や人材レベルに合った施策が大事です。

ちなみに、リクルートの組織については以前このような記事を書かせていただきました。

LINEに入社して考えた、人事戦略と組織能力のこと
https://note.com/aotatsutomu/n/n610cef9a701d
リクルートのwill,can.mustは組織と自己の成長に結びつく未来志向なので、必ずDoが伴っています。
キャリア面談などでもwill,ca,mustが使われますが、多くは現状分析にとどまっているのでDoに結びついていません。
willを見つけることは難しいですが、canやmustの実践(do)から見出すこともできるので、無理に強要しない点もステキです。

組織も人も圧倒的な当事者意識でそれぞれの成長を本気で意識しているから、このような制度と行動に結びついているのだと感じました。
まさかのリクルート登場。確かに濃ゆいメンバーシップ型をベースに、柔軟な役割付与と処遇をしているという点で、リクルートは日本企業の理想形と言えるかもしれません。

リクルートの特徴は、かつて「38歳定年制」というのがあったように、とにかく組織が若く保たれること。組織を若く保つためには、若いうちから責任ある仕事をどんどん任せることが必要。若者や女性など、昭和の大企業では軽んじられていた属性の方にどんどん任せてきた歴史がいまを作っています。

また、Willや自律性を重視しながらも、「型化」と「ナレッジマネジメント」に絶大なエネルギーを割いてきたこと。

型とナレッジがあるから、若者に任せても成果が出る。成果が出るから早くから活躍する。すると外部でも通用するので人材輩出起業と認知され、優秀な方の入社と代謝の好循環が回る、というストーリーが成立しています。このカオスと規律のバランスこそリクルートの強さの根源です。

しかしそれらすべてリクルートの高度なビジネスモデルの上に成り立っています。マッチングという価値を様々な領域に適用し、またそれを高速で回転させるという事業モデルが、高収益を生み、経営人材を育てている。

結局、人事システムは「ビジネスモデルとの相性」によって規定されます。いま変革しようとしている多くの日系大企業にリクルートの真似が簡単にできるかというとなかなか簡単ではないと思います。

逆に、日本のベンチャーにはこうしたリクルート型の組織を作っている例が多く見られ希望を感じます。そのような会社が新しい日本の人事モデルを世界に広げていくことは日本の将来を拓くのではないでしょうか。
たしかに リクルート出身に方は何かが違うと感じることが多々ある。 
興味深く読み応えのある記事。
仕事を"自分ごと"にする環境があるリクルート。WILLを持ち、仕事をミッションと捉え、自ら体現することを楽しんでいるように感じられる。周囲の人達が"それ"を感じられることが素直に凄いと思う。自身の仕事に"WILL"が無ければ良い仕事には繋がらないことを深く理解している取組みは見習いたいですね。殆どの人間が独立志向を持った会社は他では見られないですよね。事業家精神を育むことは、通常の研修では叶わない…。
人に熱く、熱量を注ぎ込むことを"当たり前"にしているからこそ出来るのだと思う。
この連載について
新型コロナウイルスの感染拡大を境に、「ジョブ型雇用」へ転換する企業報道が相次いでいる。 「人」に仕事をあてがうのではなく、「仕事」に人を割り当てる雇用スタイルだが、この雇用形態が広がると、我々はどのような働き方の転換を求められるのか? ジョブ型導入企業の最前線や、日本的メンバーシップ型を貫く、あるいは独自ハイブリッドを模索する企業を徹底取材。今後のあり方について、研究する。
株式会社リクルートホールディングス(英語: Recruit Holdings Co.,Ltd.)は、求人広告、人材派遣、販売促進などのサービスを手掛けるリクルートグループの持株会社である。江副浩正によって創立された。 ウィキペディア
時価総額
8.92 兆円

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