【実例解説】日本流「ジョブ型」を実現する、5つのポイント
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私が社会人になる直前、確かクレジットカードの登録した時のことです。
4月から所属する会社名は書いたけど、まだ所属先は分からない…
そんな時、「決まっていなくても、所属しそうな部署でいいから、とりあえず書いてみてください」と窓口の人に促されました。記者志望で内定したので、「だったら、編集部かな」と、とりわけ深くは考えず、そう書きました。
数日後、人事部の人から「勝手に編集部配属と決めるな。記者職に就くことは確約されたわけではないんだぞ」と大目玉を食らいました。信用担保のためか、その金融機関の人が、会社に電話で確認したようです。
結果、記者として群馬支局に配属されました。ただし、編集局ではなく、東京支社管内として群馬支局の配属です。
これが私の「配属ガチャ」でした。
群馬支局には、元支局長の大ベテランが再雇用のような形で所属していました。営業一筋の人でしたが、多くの記者を見てきただけに、記者として成長するために欠かせない姿勢などを教えていただきました。もちろん、上司にも取材先にも恵まれました。
つまり「配属ガチャ」はアタリだったのです。
その後も「異動ガチャ」により、本社化学業界担当、本社経産省記者クラブ、大阪支社電機担当と、どう考えても脈絡がない異動を会社主導により繰り返してきました。
…が、結果として、製造業を中心に、テクノロジーや経営(ファイナンスやガバナンス)にまつわる幅広い知見を身に付ける機会となりました。
これも、「異動ガチャ」の賜物と思っています。
もちろん、報道機関に専門性のある記者が少ない点においては、人事異動が頻繁であることの弊害であるのも事実です。
今回の企画に参加するメンバーは20年以上もキャリアや人事を追い続けたベテラン記者ばかり(私以外)。そうしたメンバーと企画の打ち合わせする時、メンバーシップ型の弊害は指摘しつつも、ジョブ型を礼賛する企画には絶対しないという点で、共鳴しました。引き続き、今回の特集が皆さまのお役に立てれば幸いです。欧米流のジョブ型に転換するするといっても、日本の会社の「入り口」となる採用の形態も違うし、人材を育成する教育機関のトレーニングも欧米とは異なります。よって、欧米流のコピーでは、ハレーションを起こしてしまうでしょう。
そこで、ジョブ型を導入した各社がチャレンジしているのが、「日本型ジョブ型」です。
人材マネジメントが完全ジョブ型と、和洋折衷のジョブ型の2トラックで進むと公平性は担保できるのか？ これまで出世してきた、社内人脈を豊富に持つ、会社のご意見番のような存在は、どう処遇されるのか？そうした課題にも、各社は直面していることが、感じられました。人事を変えるということは、何年がかり。制度だけ導入してもダメで、風土を変えて、人々の意識を変えるという積み上げが大事なのだと、痛感しました。当社ではもともと欧米型の「ジョブ型」にシフトすることは難しいと考えており、ジョブディスクリプションによる明確な業務範囲の規定も会社のカルチャーに合わないという理由で導入はしていませんでした。
規定されていない、言わば“浮いている”仕事を積極的に取りに行く動きも重要だと考えているからです。
カゴメさんやKDDIさんのように、
・特定のジョブに規定し過ぎると本人の成長を阻害することになる
・多様な経験を積みながら最終的には専門性を深めていくようなメンバーシップ型の良さは残す
という考え方は完全に同意です。
当社では今月より新たな評価制度を導入することにしました。その名も「成果ミッション5対5」というもので、評価が難しかった組織貢献につながる動きも明確に業務として評価することになります。（その比率が成果：ミッション＝5：5）
テスト運用をまさにこれから開始するタイミングですが、この新評価制度が、ジョブ型とメンバーシップ型の良いところ取りをした、かつ自部署だけでなく他部署や全社への組織貢献欲を今まで以上に掻き立てる、画期的な制度になると思っています。
