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記事を読みながらだが、おそらく100円ショップのセリアを参考にしているのではないかと感じた。
セリアはダイソーが作り上げ圧倒的なシェアを持っている100円ショップ業界で、後発ながら経営としては上回っている(少なくとも今はダイソーがセリアを真似している状況、後発を真似るように転換できたダイソーもすごいのだが)。2003年に上場、創業者の甥で大垣共立銀行出身の現社長の河合映治氏が、上場資金でPOSなど情報システムに投資。100円ショップは「いつかは売れる、だから安く大量に仕入れる」で、また全部100円だったからPOSがない業界だった。それを、売れ筋を把握して在庫管理をして、その情報をサプライヤーとも共有してサプライヤーも動きやすいというセブン的情報経営に変えた。加えて、記事にある自動発注システムに近いものを2010年前後に導入していたと思う。他店舗で売れ筋になっているが当該店舗で売れていないなら、置き方などを工夫してみて、それがダメなら他の要因があるからほかの店に回すといったこと含めて、面積効率を上げる。
思想は違う部分はあるように思うが、手段としては情報を活用してシステマチックに再現性高くやるという点でかなり似ていると思う。

もう一点、接客について。従来のワークマンは作業服で目的買いなので、接客なしというのは合理的だと思う。ただワークマンプラスについては、作業服の目的買いではなく、モールなどで他の商品と比較される。
その観点で、週末にバフェットコードさんがTweetされていた下記の写真は気になった。アパレル店舗と捉えると、ここは接客や棚について、従来の作業服の延長ではダメだと思う。
https://twitter.com/buffett_code/status/1320167872153354240?s=20
コンビニにもこのシステム「自動発注システム」があるというけれど、ここまで精度高く運営されているだろうか? オーナーさんたちは使えないとも言いますが。

扱うものが賞味期限のあるなま物で、毎月新製品が出るということを加味しても、ここまでやってもいいのにと思います。

また契約期間が6年。これはFCとして妥当ではないか。ついにローソンさんが昨日の「コンビニのあり方委員会」で契約期間を5年間に見直すという方針を打ち出しました。セブンさんは15年です。もちろん杓子定規に運営されているわけではないですが、加盟店としては非常にグレーな部分が多すぎて、「更新されなかったらどうしよう」と更新を盾に取られると何もできないと言います。BUCAの時代15年は流石に長すぎるのではないだろうか。

「一般的な小売りのFCの多くは、地域を回るスーパーバイザーと店長の勘や経験に頼っているかと思いますが、ワークマンでは約半数の店に「完全自動発注システム」を導入しています。
店舗はタブレット端末の一括発注ボタンを押すだけでいい。システムが発注すべき量と最適な在庫数を自動的にはじき出し、流通センターから店舗に商品が届きます。
実際に「発注システム」を導入済みの店は未導入店に比べ、売り上げが前期比で最低でも3%高く推移しています。
さらに予測の精度を高めるため、発注システムの導入店と未導入店でABテストを2、3年前から実施し続け、毎週設定条件を修正しています。」
画期的ですね。ぜひお店(FCee)の方の意見も聞いてみたいと思いました。苦労しないことは素晴らしい一方で、古い人間は「一体何がやりがいなんだろう」なんて思ってしまいました。
土屋さんは本当に筋が通っています。
興味を惹かれるのは、どういう思考プロセスで一つ一つのこの施策に至っているのか、という点です。敢えて慣習を破ろうとしているというわけではないと思うのですが、結果的にはこうした業態の慣習の多くを覆した取り組みを実践しているわけです。
恐らくそれは、何かの業務なり、取り組みについて、「中断」を挟んでいると言うか、一度「 」の中に入れて、「あれ?これって何だっけ?」と眺めてみる、という作業があるように思います。
それはもともと土屋さんが違う領域から来た、ということも有ると思いますし、創業家の出身であるということも無関係ではないかもしれませんが、ただ、やはりそういうことを日々実践している、という日常の方にも大きな理由がありそうです。
こうした中断から意味を新たに同定していくプロセスのことを、組織論研究者のカール・E・ワイクはセンスメーキングと呼んでいます。ただ、「当たり前のこと」「慣習」で通常は組織は回っているわけで、その中でそれを「中断」させるのは、どういうことにトリガーがあるのだろうと思っています。
ご著書も手に取りつつ、もう一度読み直して考えてみようかなと思いました。
絶好調ワークマンの仕掛け人・土屋哲雄専務の連載第4回です。
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コロナ禍でますます苦境にあえぐアパレル各社を尻目に、成長を続ける作業服最大手のワークマン。2020年3月期の売上高は前期比37.8%増の923億円、営業利益は同41.7%増の192億円と大幅増収増益で、10期連続で最高益を更新。既存店売上高も35カ月連続で前年超え、第1四半期(4~6月)も2ケタ増収増益になった。

「低価格」と「プロ仕様の高機能」を武器に快進撃を続け、日本国内に限れば店舗数ではユニクロを抜く。大躍進のきっかけとなった、一般客向けに「編集」したアウトドアウエアの新業態「ワークマンプラス」の仕掛け人こそ、ワークマンの土屋哲雄専務だ。

土屋氏は創業家の出身で、東大卒。三井物産で30年以上、商社マンとして活躍した後、2012年ワークマンに入社した。「エクセル」をフル活用する「データ経営」と「しない経営」で社内改革を推進、現在の新生ワークマンへと導いた。残業しない、期限は設定しない、ノルマは課さない……。ワークマンのガツガツしない“非常識”な経営、土屋氏の哲学を明らかにする。(全7回)

■第1回 「データ経営」と「しない経営」で快進撃
■第2回 100億売る人と1000億売る人は何が違うのか?
■第3回 データ分析ができると上司の意見を変えられる
■第4回 「しない経営」接客・レジ締め・ノルマなし
■第5回 残業・期限なし。ストレスなしで目標達成
■第6回 上司の意見は半分以上間違っている
■第7回 宣伝しなくても自然に売れる方法
- 接客を省くことで、FCの店舗運営における固定費を徹底削減する
- 納入するメーカーに供給量を任せることでサプライヤーに自律性を持ってもらう
- 発注なども自動化してFC業務のスタンード化を計る
様々な面から急成長を支える事業インフラを作れていますね。
色々凄いことだらけですが、これは特に凄い仕組み。発想を読むとまた驚かせられます。ゼロベース思考が徹底されています
"提携工場が自社判断で商品を生産し、それをワークマンが全量買い取るという仕組みです"
すごい会社ですね。世間一般の会社の常識が殆どないというのが凄い。
この連載について
ビジネスや働き方が多様化し、正解がない時代に、自分を信じて一心に仕事をする人たちがいる。そこにあるのは独自の「哲学」だ。仕事人のヒストリーをたどり、道標となった哲学を浮き彫りにしていく。
株式会社ワークマン(英語: WORKMAN CO.,LTD.)は、群馬県伊勢崎市を本拠にGMSベイシア、ホームセンターカインズなどを抱えるベイシアグループの一員で、主に現場作業や工場作業向けの作業服・関連用品の専門店として国内最大手に成長した。関東地方を中心に北海道から九州にかけてフランチャイズ展開しているチェーンストアである。 ウィキペディア
時価総額
7,587 億円

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