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総合不要論はおそらく40年前以上からあるはずで、古くて新しくて難しいテーマです。今回の記事はいくつもいいところはあるのですが、例えば「何でも屋」といいながらAmazonに全く触れていないとか、ドラッグや家電店が食品を売り出したのはなんでなのか、あるいは結論がトートロジーで「適切に間引きされた多角化企業がよい」とか、やや発散してしまったのが残念です。特に最後の間引き=売却・撤退のところは非常に重要で、牛島教授も指摘されているような「リバースギア」のところをもっと深掘りして欲しかったと思います。新規事業はスタートアップと同じで、おおむね失敗するので。最近のマッキンゼー・クォータリーの記事にもこの売却(divestment)のむずかしさに触れ「定期的にポートフォリオの入れ替えをする企業の業績が高い」ことが報告されています。
https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/whats-keeping-you-from-divesting

「多角化」と一言で言っていますが、この中身こそが重要であり、Amazonの総合化とデパートでは同じようにいろいろ売っているのにビジネスモデルが全く違います。シナジーもそうで、多くの場合新規事業参入やM&Aの正当化に使われることは事実ですが、「実在するかどうか」よりはどのような多角化・戦略であればシナジーが生かせるのかをより深く考えることが必要なのではないでしょうか?
コングロが上手くワークするかは、下記2点だと思っている。
①内部市場がワークするか
②コングロシナジーをどうやって追うかのポリシー

両方とも記事にある点だが、一点目は端的には撤退・売却・投資できるか。特に規模が大きい事業について、自社が他社より競争力が低い場合に売れるか。また、成長可能性があるところに思い切った投資ができるか。
上手くワークするかは、人事・価値観もものすごく影響し、「祖業だから」「社長の出身部署だから」みたいなのが出てくる場合には大体失敗する。ここは日本の総合電機が90~00年代に負けて、ようやく近年は是々非々で議論が進むようになったと思うが、10~20年早かったらと本当に思う。

二点目は、大きくは2パターンある。記事にもあるように、シナジーを追わない場合とシナジーを追う場合。シナジーを追わないなら一点目が重要で、内部でポートフォリオ管理を明確にする。シナジーを追う場合は、共通技術など何を社内で共通化させていくかの明確な戦略が必要。
ただシナジーは相互依存がある。事業の片方が負けたときに、残りの事業のために残さざるを得ない構造になっていると、共倒れすることも少なくない。基本的には個々の事業がちゃんと競争力があるうえで、シナジーをうまく追えるように共通化含めた投資で圧倒することが必要だと思っている。
多角化経営と言う言葉が、余り好きでは
有りません。

この言葉は、通常言い訳に使われるから
です。

日本でも、戦前に財閥が存在し、彼らは
殆ど全ての事を行いましたが、時代に
合わせて、参入と撤退を躊躇なく行い
ました。

もう一つ企業の根本的な文化も
忘れるべきでは有りません。

事業のシナジーと言うのは、怪しい話
ですが、研究開発には、それが存在します。

新しい開発が好きすぎて、文化的に
何でも参入してしまう、会社文化が
多角化するとのと、経営者の不安で多角化
するのとは意味が違います。

しかしそれも、新しい事業を産み出せなければ
何の意味も有りません。

なので指標としての、ROICが重要視
されるわけです。

型で勝てるものでは有りません。
問題は、経営者をどうやって作るか?
にかかっていると私は思います。
多角化経営は本当に事業間でシナジーを出しているのか?
について、様々な角度から考察するとともに、
稼ぐ力の大きい多角化企業のCFOに、その戦略について平岡記者が聞きました。コクのある論考です、是非お読みください。
記事に書かれていたのはメーカーの話が多いが、ITやエンタメ業界だと専業で巨大企業になっている例は非常に少ない。日本だと限られたマーケットサイズのなか、また、事業間でシナジーをきかせていく前提で、メガベンチャーを目指していくのであればコングロマリットにならざるを得ない側面もあると思う。
多角化で生き延びるためには、お互いに補完し合えるビジネスであることが重要です。小林一三の発想は電車の利用を上げるための施策でした。でもそれは電車関連ではなく、百貨店や、不動産や、遊園地、歌劇などの異業種です。

ひとつの柱を持ちながら、まったく違う業種や業態へチャレンジすることで相互補完できます。コンサルティングのような受注型のビジネスが柱なら、そのノウハウを生かして在庫を抱え直接顧客に商品を販売する見込み型のビジネスへチャレンジするなど。
多角化というとなんとなく大企業の話のように聞こえるが、地方には一定の多角化した同族支配の企業グループが経済的に大きなポジションをしめていることが結構ある。また多角化している企業ほど今回のようなコロナショックでも伸びる事業と凹む事業がバランスし、経営が安定しているところがあるのも実態。
日本の多角化企業の課題について、「『前進するギア』は付いているけれど、『後退するためのリバースギア』が付いていない」との指摘は重要だと思います。

多角化と一口に言っても良し悪しがあります。世界シェア1位か2位のみの強い事業を複数抱えている良い多角化もあれば、どの事業も中途半端なポジションにあるダメな多角化もあります。

ダメな多角化だと中途半端に複数の事業を抱えるがゆえにどうしても”エース”事業の足を引っ張ることがあるため、その結果、株式市場・投資家からは会社全体が「インデックス」に見えちゃうんですね。

ま、言ってみれば総合商社がある意味、その典型なんですが、良くも悪くも業績、株価のパフォーマンスが安定します。

重厚長大産業のグローバルプレイヤーは多かれ少なかれ多角化しているのは普通であり、シーメンスやダノンのように、10年後を見据えて常に事業ポートフォリオを見直し、機を見て入れ替えをしていくことが必要なんだと思います。
正解がないテーマでありながら、とってもよくまとまってる記事。

私は多角化経営というと商社をぬきにして考えることができないと思っていて、グローバル社会で戦うといいながら、商社というセクターが日本から消えなかったことを文化的背景から考察することこそ、今後の未来を考えることになるんじゃないかなと。週末にNHKオンデマンドの日本の戦後というものを見ていてふとそんなことを考えてしまいました。

利益率低いマスク生産にみんながふりまわされたのが2020年。
今年、もろもろ買い占められた商品にこそフォーカスしてみるのもわかりやすいかなと思います。
多角化の是非という古くて新しい問題、しかも正解のない問いをあえて立てて、入山先生がどういう結論を出すのか気になりましたが「多角化企業は、やり方次第で強みを発揮できる。ただ、強い事業と弱い事業の見極めがシビアでないと、低収益の事業を温存し、全体の収益性も低くなる」という結論には意義がありません
結局、一人で立てる強いものがチームを組むから強いのであって、弱いものがもたれあってるのは馴れ合いでしかない、という当然の結論ですが、普遍の真実と思います
この連載について
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