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著書「世界標準の経営理論」などで知られる早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授に、これからの経営のあり方を聞きました。

入山教授は、今こそ日本企業は、原点に立ち返るべきだとして、日本が誇る経営学者の野中郁次郎氏の経営理論の普遍性に注目します。

組織は、暗黙知を形式知化することが大事。そのためには、まずはメンバー同士で暗黙知を「共同化」する。

そのために、必要なのが一対一での徹底的な対話です。それを野中先生は「知的コンバット」と称するーー。今でこそ1on1は定着しましたが、90年代に既にこのような対話の必要性を説いていたとはなんたる慧眼。連休の最後に読んでいただきたい1万字の大作です!
コツコツ失敗する。それを許容する土壌を作る。
本当に大切です。

そのためにも腹落ちの対話。
野中先生の知的創造企業 随分以前に書かれた著書なのに今でも色あせない。

入山先生の講義は聞く度に納得が増します。

コロナによって働くという問題の本質が浮き彫りになった今、本当に変えるチャンス。その時も従業員の共感と腹落ちが大事ですね。
来週月曜日9/28に入山先生、尾原和啓さんと
対談させていただきます。
今から楽しみです。

入山先生の言う知の探索、を具体的にやる
方法について話したいと思っています。


https://www.toshiba-sol.co.jp/event/sessions/index_j.htm
この記事、素晴らしい!!
1人でも多くの人に読んで頂きたいです!
これまでバラバラと「日本/日本企業が変革する為にはこんな事が必要では?」とコメントさせて頂いていた事が整理されていて感動しました。

特に共感したポイントは以下:
1.イノベーションを起こすには、長期的なリーダーシップが必要(2-3年のリーダーだと「自分の在任期間中は当たり障りなくやり過ごせば良い」という発想に陥りがちでチャレンジ出来ない)
2.上記と合わせて「失敗を許容する文化・評価制度」が必要
3.不確実な世界において共有すべきは、高い視座のvisionやpurpose、更に意思であり、マネジメント層のみならず、従業員レベルまで腹落ちさせる事が、ビジネス上も、従業員engagement上も重要
4.多様な人材の活用は必須で、初等教育段階からの取組みが有効か
5.既存の人事制度からの脱却
※順不同です

変革に向けて、参考になりそうな具体例を挙げると:
2.
ある企業の評価体系は「1番評価されるのは、新しい事にチャレンジしてうまくいった人、2番目は新しい事にチャレンジして失敗した人、3番目が既存の領域で成功した人、最後に既存の領域で失敗した人」と聞いた事があります。日本企業の多くは、新しい事にチャレンジして失敗した人を評価しないのでは…

3.
PwCでももう何年も前から「私たちのpurposeは『社会に信頼を構築し、重要な課題を解決する』こと」を、全社員に何度も発信し、それに沿った戦略であるか、という点をマネジメント層は合宿を繰り返しながら考え抜いていますし、私たちも日々意識しています。それにより、若いメンバー発信で新しいソリューション(SDGs関連など)が生まれ、それが会社へのロイヤリティ向上にも繋がっています。

5.
コンサル業界では、CV(職務経歴書)がいつも求められるので、常に自身のスキルとクライアントへ提供出来るvalue、更に市場価値を意識しています。スキルの棚卸しを日々行えますし、自身のスキルが現在のマーケットニーズと合致しているのか否かも分かるので、自分のキャリアを能動的かつ柔軟に形成していこうという意識も生まれます。

今回のコロナで、従来のやり方でうまくいっていなかった事、不要だった事が炙り出される結果になったと思います。
このモーメンタムをぜひ活かして変革を、と思います。
個人的には、日本企業は暗黙含めて制約に対して真面目過ぎると思う。任期とか中計とかもそうだし、四半期決算もそう。

「深化と探索」ではないが、矛盾する二つを同時にできるケイパビリティが、組織・個人の両面で重要だと思う。その観点で、3年くらいの中計は、四半期や一年ではない時間軸で方向性を考えるという点では悪くないツール。
一方でそこを精緻にしすぎようとしたり、決めたことを環境変化のスピードに即したスピードで変えられていないものが多いと思う。タスクリストにし過ぎというか。
常にローリングで3~5年を出して、方向性を示す。方向性があるから各事業部が自律的に具体の戦術・施策を執行する。事業部間の資源配分を方向性や、足元と長期といったバランスで取締役会含めてコントロールする。精緻にしすぎず、方向性を示すツールとして使って、それに信任を得ている限りは任期も続くといった経営が増えてくると、個人的にはもっと嬉しい。
幼稚園は文科省所管、保育園は厚労省所管。砂場遊びはリーダーシップ形成の場。入山先生の話は面白い。これから先生の役割がコーチやメンターになるというのは私も同意です。「教える」割合が少なくなり、生徒同士だけでなく生徒と先生の間での学び合いが増える。

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これはある説なのですが、「幼稚園を出た子より保育園を出た子の方が、優秀なリーダーになりやすい」という話をある方から聞いたことがあります。真偽はわかりませんが、でもよく考えると、あり得るかと思います。
同感です。もちろん経営者は続けようと頑張りますが、社会全体としてはどんどん新陳代謝した方がいい。ネット企業が伸びているのは産業セグメントが伸びていることもありますが、どんどん新陳代謝することによって新しい会社が生まれ続けているからだと思います
"会社とはつまるところただの「箱」ですから、民事再生や事業再編によって、このような人材が野に解き放たれる方が、日本のためにはよっぽどいいかもしれません。"
長期目線が可能になること、ダイバーシティの必要性、一人一人の未来への納得感が重要であること、頷きながら読んだ。
ただ同族経営が強い論に関しては、ユニクロの柳井さんのこの記事 https://newspicks.com/news/5223019?ref=series を読んだ後だと、圧倒的なカリスマ経営者が可能にする長期経営と、一般的な同族経営を一緒くたにしてはいけない印象を持った。柳井さんのそれは創業者としての圧倒的な経営者としての強さであり、一般的な同族経営の長期を見通した上での「失敗への許容度の高さ」とは異質なものだし、世襲は否定している。また、同族経営は多様性の観点でしがらみが伴うケースも多いように感じられる。保守的で同質的になりがちな同族経営企業に、いかに創造的視点を育てていくかは、むしろ多くの中小企業が生き残るために重要な論点になると感じる。
同族経営のよさを長く実感しています。
長期的に、そして比較的、純粋に事業のことを考えやすい環境にあると思います。

そして、ここにも出てくるアマゾンの話題。
「アマゾンのジェフ・ベゾスは常に10年以上先を考えて、1年で70くらいの新規事業を行い、その大部分は撤退するそうです」
変化が激しく働き方が多様化している現在、組織の競争力の源泉は、何のために集まった会社なのかを社員一人一人が高い解像度で共通認識を持つ事ができているか。ビジョンへの共感、浸透と定着、組織創りの重要性を再認識しました。
この連載について
ビジネスの話題に関するNewsPicksオリジナルのインタビューやレポート