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昔 エプソン本社のCS部門の部長を兼任していた時、部下がインクカートリッジの収益モデルは、顧客のためにならないので変えるべきだと提案してきました。そういう意見は社内にも多かったです。
これはうちの収益の柱だぜ〜と思いながらも、立場上顧客のことを考えましょうと言わなければいけないと、プリンター事業部長に会いに行き、ビッグタンク(当時はそう言っていた)のプリンターを検討してくれと言ったものです。
同席していた事業部部長達から、本社は気楽なもんだと顔を真っ赤にして怒鳴られましたが、事業部長は考える必要はあるなと言ってくれました。
1年ほど経ってインドネシアで発売されたのですが、秘密部隊に開発させていたのだなと得心しました。
立派な事業部長だったと思い出しました。
なお、私のCS部長兼任は半年で解かれ、ホッとしました。
エプソンの挑戦は本当にありがたいし、長期的にみて間違いなく吉
レッドオーシャンを抜け出し、自らブルーオーシャンを作り出す姿勢、社内でも相当な反発があったと思います、それを成し遂げた経営陣はご立派
家庭での印刷需要が激減してるから。
今や印刷物よりも高解像度モニタの方がキレイ。
印刷するにしても、オンラインプリントが手軽かつ高品質。
コンビニでも印刷できる。
つまり、よほどの数を印刷する人以外、プリンターを所有しない。
こういったヘビーユーザーを相手にする以外に方法は無い。
そのなかで、常に純正でないカートリッジやインクとの戦いがあった。でも、記事を読むと、それだけでなくユーザー視点での不便もあったことが分かる。交換が少ないほど良いし、非純正品を使って壊れることも嫌だ。顧客メリットに立脚した商品は強い。
(消耗品の原価率は大凡10分の1以下)
自らやらないといつかやられる。
との状況にあり、エプソンはよく変革したと思います。
消耗品ビジネスにまだ幻想を持ち、成功体験から抜き出せない他のメーカーはいつまで持つのでしょう。
自分たちの売り方に固執し、知的財産で勝負していく(著作権で戦う)形であれば、きっといつかは新進気鋭の新規参入や代替品に変わってしまう可能性がある。
しかし、自ら変革していく。しかもそれがユーザビリティを高めるものであり、多様なニーズにそれぞれ適応させる商品ラインナップを作っていった戦略がしっかりしている。
あとは何よりも社内競合という意味の無いコンフリクトを生み出さない様に、以下の様な取り組みにした事も大きい。
↓
『従来タイプと同じ事業部で生産、販売したのである。すなわち、事業部長やメンバーにとって「どちらが売れても、売り上げ・利益が増えるならよい」と割り切ることによって、市場の動きに任せたのであった。「お金の入り方が違うだけ」「ユーザーに選択肢を提供しよう」というコンセンサスの下、営業は新たな武器を持つことになった。』
軸として、"利用者ニーズ"をしっかり収集し、適したサービスを提供する事。自分達の勝ちパターンを固執せずに、ニーズに沿って変化している事が大事なのだと思う。
"従来タイプと同じ事業部で生産、販売したのである。すなわち、事業部長やメンバーにとって「どちらが売れても、売り上げ・利益が増えるならよい」と割り切ることによって、市場の動きに任せたのであった。"