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同時に、前の阿部さんの記事もそうなのですが、ではどうしてこういう短期的には成果が期待できないけれど、長期的には飛行機に、というような素材に対して、R&Dの投資が継続できたのか、というところをCFO側の立場からも聞いてみたいと思いました(そういう記事はあるのでしょうか)。
CTOサイドで技術開発のスポンサーになることは重要である一方で、シード技術を育てて事業化するという非常に長いスパンの投資判断はかなり難しいものがあると思います。
榊原清則『イノベーションの収益化』では、日本企業は研究開発投資をしているけれど、その収益化が出来ていないという問題を指摘していますが、これは事業化という観点を研究開発のどこかの段階からすり合わせていく、スクラム開発体制が必要であることを示しているとも言えます。では、それが東レの場合どのように可能だったのだろうか?ということを別な部門からも知りたいと強く思いました。
ただ、東レさんは繊維事業が決して斜陽事業ではなく、これからもキャッシュを生み続ける成長事業と認識し、コツコツ投資を続けてきた、と書籍で読んだことがあります。炭素繊維の市場が花開くまで50年の歳月がかかったようですが、これこそまさに経営者の信念であり、「金のなる木」から次世代の成長を見つけた良い例なんだと思います。
炭素繊維は軽くて強いが、大量生産がしにくく、コストが高い素材です。本当に大きく花開くためには、安い他国のメーカーと競争になるスポーツ用途ではなく、またボリュームの限られた航空宇宙だけでなく、自動車など、ボリュームがあり高く売れる用途で使われることが理想です。
そう考えるとまだ道半ば。ここまでの時間と労力をかけることは、資本効率だけを考えると無理で、技術を突き詰めることそのものを目指す東レだからこそ出来たのだろうと思います。
個人と組織
そして、自社、自分であつかっているソース(資源)の
可能性をよく理解しているからこそのイノベーションですね。
探索と深化は、価値とともに資源のかのせいについてもおこうべきことを学びます
そして研究者一人一人の想いがつないで今の先端技術があるのですね