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企業再生や戦略策定、業務改善などのテーマで、プロジェクトによって課題を解決する「プロジェクト型」は、システム開発のようなもので、決められたゴールに対して、適切な要件定義とアプローチを通じて組織で動きます。
コンサルティング会社出身と言っても、多くの場合はこのプロジェクト型の1人のメンバーにアサインされている場合が多く、経営目線で課題解決をできる人材は稀。
一方で「顧問型」の場合、経営者の壁打ち相手になり、本質的な悩みに寄り添い、経営者の持つ答えに対する客観的な見解を提示したり、後押しをするなど、自身の専門性を活かした参謀的な役割を担います。
経営者が打ち明けられない悩みを共有いただくわけで、「顧問型」の仕事は指名制であり、信頼が前提になります。
私もコンサルタント時代、後者の依頼こそが醍醐味であり、「顧問型」で依頼があれば、自ずと「プロジェクト型」の仕事が増えることを強く実感しています。
「プロジェクト型」の仕事しかしていない場合、それは「個人」の力ではなく、「会社」や「上司」の名前で仕事しているに等しい。
自身が経営者の立場になって感じることは、コンサルタントに頼まずとも、投資家や先輩経営者が「顧問型」の役割を担ってくれることが多々あり、「コンサルタント」に頼むハードルはかなり高い。
記事で伝えている内容も、後者「顧問型」の重要性が示唆されます。
コンサルティング会社出身者を採用する際には、この辺りの経験をしっかり聴くことが重要。
組織はのカタチは、「生産する組織」から「創造する組織」へ。
キーワードはビジョン思考に物語ーー。
顧客との接点について考えるあらゆるビジネスパーソンに読んでいただきたい記事です。
個人的には、顧客(企業)の良さを市場とのインタラクションの中で引き出すことが重要(そしてその中核に戦略がある)と思っているので、どの手法とか、誰が何をするかというのはいろいろなバリエーションがあっていいと思います。
前職ではよく「メソドロジー」という言葉を社長に言われていましたが、自分(自社)にあった手法を見つけ、実行していくことが経営の役割と理解しています。
①思考サイクルの図、面白い!
ビジョン思考、デザイン思考、戦略思考、カイゼン思考の4類型と軸の切り方。是非見てほしい。
②すべての産業・企業、組織の全フェーズ・レイヤーで、同じような経営やストーリーを求める必要はない
記事に「産業革命モデル」と「情報革命モデル」という言葉がある。時代や産業の移り変わりで、よりWHYが重要になったのはその通りだと思う。
一方で、すべての産業・企業や、組織の全レイヤーでそれが求められるかというと違う。いまだにモノは重要だし、オペレーションは重要。情報革命で重要度の構成比は変われど、事業・レイヤーで何が最重要かの判断が前提にある。
濱口秀次さんのCSDEフレームワーク(下記)が、①・②ともつながると思う。資源はExecutionが最も必要で、Conceptが一番少ない。ただ変化が激しいからConceptの回数が増えた(=ビジョン思考・デザイン思考という0→1の重要性増加)のだと思う。一方で、それが立ち上がればStrategy・Decision・Executionが必要で、戦略思考・カイゼン思考が求められるし、成長を続けられる会社は戦略と執行の徹底が本当に強いと感じる。
https://cakes.mu/posts/29815
③物語は本当にコンサルに担ってもらうのがいいのか?コンサルにとっての一丁目一番地になるのか?
個人的には、ストーリーは価値観を伴うものだと思っている。だから個々人の固有性が大きく影響するし、特にリーダーの固有性が強いと思う。リーダーが原体験含めた思いからストーリーが生まれ、またその思いが普段の執行につながるから組織のストーリーとなる(執行を通じた組織全体へのWHYの浸透・自分事化)。
ストーリーは戦略のようなロジックより固有性が高く、執行まで連綿とつながるもの。経営者の壁打ち相手として、それを言語化していくといった、それこそ戦略コンサルの原点みたいな形はあると思う。でもこれは、経営者とコンサルタントが相互に価値観などを理解しあって、個人間の信頼が醸成されてできること。だから一部のコンサルの仕事にはなれど、コンサル全部の仕事にはならないと思う。
逆にそういう原点回帰の動きが強まれば、今のコンサルモデルも根本的に変わらざるを得ないと思う(ロジックのコモディティ化は多少それを後押しするかも)。
『戦略は企業の肝になる部分で、1番面白いところ。ここを外部のコンサルにやらせるとかあり得ない』
と言ってましたが、知識を与えるコンサルではなく、カタリストになることであれば、余計に不要になるんではないか、と思うんですが、どうなんでしょうね?また、この場合は付加価値の点で、報酬も安くなりそうな気もしています。
自分自身のキャリアとしてもP&Gのマーケティングから始まり、組織開発の世界に入り、シカゴにデザイン留学をしてソニーでは新規事業創造エコシステム、SAPの立ち上げに関わったり、クリエイティブセンターでデザインストラテジー等をやって来た中で、「新しい価値を作り出す」ための参謀ってどういう形がありえるのか?というのを現場で試行錯誤しながら模索してきました。
その中で、一つ大きなパラダイムシフトだと思うのは、IT化によって起こるのは経営が管理OSから、創造OSに切り替わるということです。それまでは、モノカネを使って大きな生産設備を動かしていく中でヒトをどうはめていくか、という発想での戦略が重要だったと思うのですが、IT化はヒトそのものが最大の新たな価値を生み出す源泉になります。DXによってイノベーションが常態化すると、この変化は加速します。
自分たち自身が創造し続けられるチームになる、そのための媒介である。そして、作ったものから新たな物語としての戦略を生み出していける。創造するチームの参謀、的な役割はこのような形なのではと思っています。
この創造する組織をマネジメントする新たな経営の形については、ハーバードビジネスレビュー2019 年3月号「Purpose」にて以下の記事を寄稿させていただきましたのでこちらも合わせてご覧ください。
組織の「存在意義」をデザインする DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文
https://amzn.to/3bffydp
変革の方向は正しいのかどうか。的確に診断しアドバイスできなければならない。さらに、いっしょに変革を推進することも要求されています。
報酬は、成果報酬。そこまでリスクを背負って寄り添えるコンサルを企業は求めています。
そこで私が行っているのは、経営者の思考に焦点を当てたプロセスコンサルティングです。
経営の三要素であるファイナンス、マーケティング、マネジメントにおいて
ファイナンスは中小企業経営者の知識の不足もあって、ここだけは銀行交渉も含めてコンテンツコンサルティングします。
マーケティングとマネジメントは記事に示される様な汎用性のある知識を背景にしてビジネスコーチング的な関わりをします。
皆さん見事に大きな成果を出されてゆきます。
中小企業経営者は孤独でさまざまな経営課題に悩んでおられます。
大きな可能性を持っている中小企業経営者を支えるコンサルタントが増えてゆくことを願っております。
共感します。
経営リーダーは「なぜ我々はこういう事業をやるのか」という想いの語り手であることが、今まで以上に求められる。
すべての商品や企業には語るべきストーリーがある。
それを表現している企業等が少ないのは残念だ。
という趣旨のことを書いた憶えがあります。
人の心を鷲づかみにして、ぐいぐい揺さぶる。
人は理屈ではなく感情で動くものですから。