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戦略とはこういうことかもしれません。

小売店の戦略として2つの対極にあるものの両方が数値を出し、経営戦略として同時に称賛されることがあります。

① 個店主義、現場への権限委譲、お客様への積極的な商品の訴求
② 統一した品揃え/レイアウト、本部主導、セルフショッピングの追求

①が売上を上げることで、利益を創出するタイプであるのに対し、②は効率を上げる事で利益を創出するタイプと言えます。

記事で言えば、①は赤ちゃん本舗で、②が西松屋になります。しかし、西松屋が赤ちゃん本舗よりも優れている訳ではなく、ただ、経営方針として異なるだけ。

埼玉のスーパーなどでも、ヤオコーとベルクの両方が経営的に成功を収めていますが、ヤオコーは①のタイプですし、ベルクは②のタイプと言えます。(どちらのスーパーも私が日常的に使う訳ではありませんが、各種記事などを読む限りそうです。)どちらが良い訳ではなく、方針として一本通して、徹底している会社が強いんだと思います。
緊急事態解除後だけでなく、3~5月も含めて前年比100を上回っている、というのはすごい。直感に合わない数字は疑う癖がついているので、「前年比と言っても新店も含めてるんじゃない?」と思って会社のページも見ましたが既存店前年比でみても伸びており、「去年が悪すぎただけなのでは?」ということで去年の数字を見ると確かに不振だったようですが既存店は前年比▲4%程度くらいのものだし、実はECが伸びて補ってるんでは?と思ったが2018年時点でEC比率は2%程度で2023年に7%を目指すというくらいなのでそこまで大きな話ではなそうなので、きちんと店舗販売が順調ということのようです。例えばユニクロは3~5月期で全社で前年比4割減、国内ユニクロも4月にマイナス56%、5月にはマイナス18%だったの比較しても相当良い数字ですね
長らくの西松屋生活も子供の成長とともに服のサイズがなくなり卒業。もう足を運ぶこともなくなりました。

駐車場広く、客も少なく、ベビーカーでまわっても通路余裕というのはホント楽でした。どこの西松屋行っても同じような作りでどこになにあるかわかりやすいのとよいかと。
一番は何といっても「過剰な接客をしない」というルールでしょう。お客さまに話しかけて売り上げを増やしなさいというマニュアルもありません。それは売り上げを最大値まで上げることにつながらないかもしれませんが、最低限の売り上げは接客しなくても確保できる仕組みになっているともいえます
すぐ着れなくなってしまう子供服、西松屋とアカチャンホンポをなんとなくシチュエーションで使い分けていました。
西松屋はわかりづらい所に店舗がありますが、賃料を下げる企業努力だったんですね。確かに接客は少なく、商品は縦に陳列されて、欲しいものが一瞥で視認できるので、店での滞在時間は短いです。しかし買う物はしっかり買って出てきます。
消費者の行動心理と、効率化がしっかりとなされた素晴らしい企業ですね。店長が夕飯の時間に帰れるなんて、自分からしたら羨ましすぎます。
医療、介護にも無駄を省きつつ、利用者、提供者両方の満足度が上がるような制度設計にならないものでしょうか。
確かに西松屋はガラガラですね。。
独特のポジションでマーケティング
されてきたのだと思いますが、
大事なのは決めた事を修正していきながらも
やり続ける事なんでしょうね。
西松屋(にしまつや)は、株式会社 西松屋チェーン(英語: Nishimatsuya Chain Co., Ltd.)が運営する乳幼児用品、小児用雑貨専門店である。東京証券取引所1部上場企業。 ウィキペディア
時価総額
930 億円

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