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これはすごい納得の施策です。商社は縦割の性格がかなり強いので、社内ですらopportunityを最大化できていない側面があります。新規で取引先を開拓しようとしている時も実は他の部署で取引がある、、など。部署間で協力できれば効果はかなり上がると思います。
通常非公式なネットワークで行われることが多い、いわゆる橋渡し型の他部署間連携を公式に、しかもより強力なものをつくろうとしている、という認識。

(食事会やサークル活動自粛で)他部署間をつなぐネットワークが弱まっている時期なので、こういった仕組みを作るのはとても良いことだと思います。
見出しを見た瞬間に、記事にも出ている半導体製造装置の後工程大手のディスコの社内通貨制度「Will」を思い出した。
ただ、社内通貨制度だけで成り立っているわけではない。社内通貨であればUniposなど有名だが、モチベーションレベルではなく実務に落とし込む場合は、社内に内部市場ができることが必須。
組織が縦割りになりがちなのは、組織構造・文化も理由がある。情報がオープンにされることと、個々人の自由度が重視・担保されていくことが必須だと思う。そうではなければ「どうして他部署の業務をするんだ」といった話にもなり実行しにくくなると思う。現在もマネージャーの責任は資源配分・管理と考えれば、内部取引で本来的にはできるはずで、それでは上手くいっていない理由をつぶせるか。
実験的試み、うまくいってほしい!
確かに商社は従来型の事業ドメインだけで事業をすることに限界が出てきている印象。従来の部署が産業や顧客クライアントごとの縦割りで構成されている、かつ。それぞれの部署が一つの企業のように独立して動いているところに強みがあります。
故に例えば消費者起点のモビリティ事業で複数の部署(自動車メーカー部隊、地図情報のIT部隊、IT部門、小売などの消費者部隊など)を横連携させるタイプの事業構築が上手くいかないケースは横みます。
その観点で面白い制度ですね。
総合商社というのは、多数の専門商社の寄り合い所帯のようなイメージがあります。

例えば、食品部門に新卒で配属されたら、ずっと食品部門から離れることはありません。
(そういう意味では、配属の時に人生を決められるようなものです)

他部署というのは、このような縦割りを解消しようという試みなのでしょうか?

そうだとしたら、とても有益な方策だと思います。

もっとも、他部署に対する敵愾心を持ったセクショナリズムを持つ上司がいたりすると邪魔をされるので、その当たりの手当も必要でしょう。
大きな組織は社内を動かすために「制度=仕組み」をうまく作っていくことも必要です。逆の見方をすると、評価制度=ニンジンがなければ社内が動かないという状況であり、企業文化が形骸化している危機感を持つ必要があるでしょう。短期的に制度で方向づけをするのはありでしょうが、企業文化を再度濃くしたり共通理解をしてもらうような取り組みを並行するのは、急がないけど最重要な事項です。
ホンダをF1での低迷から救ったベテラン技術者、浅木泰昭さんが、課題だったエンジンシャフトの耐久性を解決したのは、別部門であるホンダジェットが持っていた技術だった、と振り返っています。

「定年半年前、F1開発トップに呼び戻された ホンダをよみがえらせたベテラン技術者の足跡」
https://newspicks.com/news/5045169
大手企業では社内の適切な人材にたどり着くにも時間がかかる時があります。人材が豊富な大手企業において、社内の知見の共有と可視化を進める事は生産性向上に繋がります。部門単位などの縦割意識は商社に限った事ではないので、社内の知見共有の加速に繋がるきっかけになればとは思いますが、組織に対する貢献意欲の本質的向上には、仕組みのみならず、社員一人一人の意識の定着が必要です。
社内副業のような施策や考え方はもっと広がって行くと思いますし、最近のバズワードにジョブ型雇用がありますが、ジョブ型のデメリット(自身のジョブディスクリプション以外に関わらない)を補う施策になり得る。
こういう大企業の例を見ると、スタートアップの最大の強みはビジョンとゴールにひかれ、個々のパフォーマンスドールよりも全員で勝ちを求めにいく求心力・突破力ということが分かります。野球で言う、あと二塁打一本でサイクルヒットなんだけど三塁打にしちゃう的な。
丸紅株式会社(まるべに、英文社名:Marubeni Corporation)は、芙蓉グループの大手総合商社である。 ウィキペディア
時価総額
1.73 兆円

業績