【3分解説】なぜドンキは「コロナ」でも成長し続けるのか？
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ポートフォリオ経営の強さを物語っています。
業態や商品の多角化は従来は良しとされないことも多く、集中と選択が求められる風潮でしたが、コロナや経済危機になるとリスク分散やポートフォリオを持った上でのリソースマネジメントの重要性が増します。
ドン・キホーテの場合、インバウンド銘柄のような側面を持ちながら、アウトバウンドも持っていたこと、国内も多種多様な業態や商品構成のポートフォリオマネジメントでコロナの壁を乗り越えています。
一方、ベンチャーの成長には一点突破の集中が必要ですが、市場・顧客・チャネル・プロダクトなどでセグメントし、限られたリソースの中でもポートフォリオを持つか、思い切りある事業転換をしないと、死に直結するリスクが高まります。
当社もベンチャーですが、中国という市場にフォーカスしながらも、インバウンド&アウトバウンドでの事業領域、マルチな顧客構成、プロダクトサービスラインの豊富さによって前年以上の成長を続けています。
逆に中国という市場にフォーカスし過ぎるリスクもあるため、その点のリスク分散を考える必要性が高まっています。31期連続増収増益という金字塔を打ち立てたドンキ擁するPPIHですが、内訳を見ていくと、コロナの影響も少なからずあるようです。インバウンドが「蒸発した」という経営陣の表現が印象的でした。
買収したユニーにはコロナ需要の恩恵があった一方で、ドンキとの共同店舗はまだまだ発展途上。私の故郷のアピタもMEGAドンキに生まれ変わりましたが、価格の安さと商品バラエティの豊富さで周辺住民からは一定の評価を得ているようです。「地域密着」というキーワードも会見で多く見られました。
良くも悪くも今回のような外的要因がなくなる次年度の決算こそ、真の価値が試されるでしょう。コンビニやスーパーは目的買いだが、ドンキは買い物そのものがエンタメだ。前者はECによって利便性含めて代替されやすく、コロナで蜜を避けることから代替が加速した。一方、ドンキでの買い物体験はドンキでしか得られない。代替不可能な体験価値だ。
