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それまで業績好調ともてはやされていた企業が、1年後には赤字転落し、企業の存続すら危ぶまれる。こうしたことは、日本のエレクトロニクス産業などで繰り返されてきました。
そもそも、なぜ直前まで業績がよかった企業が、経営危機に追い込まれてしまうのか。もちろん、ファイナンスの知見をお持ちの方はそのような疑問は思わないでしょうが、疑問に思う方も多くいらっしゃるかと思います。私もそうした疑問がありました。
こうした問題意識の下、企業経営を知りたいなら、「その会社の経営者になったつもりになれ」。そして、たどり着いたのが個人体験も踏まえた「身の丈」ファイナンス思想でした。
手元資金が乏しい社会人の駆け出しは、クレジット払いは、現金払いよりも、支払いを先延ばしできるので当座のお金のやりくりが楽になる。PLに直結する決済(PL)と、実際の現金の増減(キャッシュフロー)が違うということをまざまざと体感しました。
同時に、家族からの借入(いつか返さねばならない銀行からの借入と同じ)に加え、「出世払い」なるものがありました。出世払いは、返還の義務は明確にはないけど、おそらく将来は両親に還元すべきであろう株式発行に近いかと。
さらには、昇進を見込んで、住まいを新たにしたが、想定ほど年収が伸びないのも財務を実感するケーススタディになりそうです。
もし、ローンを組んで購入したなら、年収という営業キャッシュフローは据え置きのまま、住まいという資産あるものの、同様に借入金が増えているので返済リスクを抱えています。
これは、業績好調とされていたエレクトロニクス企業が、巨額投資に失敗する、BS膨張による失敗例とある意味で似ています。
逆に賃貸であれば、借入金もないはずなので、稼ぎが伸びないなら、引っ越し代+αの一過性の損失を計上し、家賃の安い物件に「都落ち」すれば、お金の悩みは一気に解決される。
こうした、企業経営とも重なる「身の丈ファイナンス」がCFO、強いてはビジネスパーソンの第一歩なのではないかと思っています。
なお、Tier 2の人をCHROに任命して権限を与えると、その人は重要な資源の獲得(人材やレピュテーションの獲得)や戦略に基づく適切な資源配分が行えず、企業の成長にとりマイナスです。
でも、①そんな第一級の人材は事業やファイナンスサイドから引っ張りだこなので選択肢が豊富で良い条件でないとCHROになりたくない、②CHROは営業ヘッドやCFOのように数値で実績を示すことができなくて(営業は売上高、CFOは株価や資金調達)、そして数値の責任を持てないポジションは日本では通常低位の報酬にとどまるでしょうから結局このマーケットに良い人材が流入してこない。こんなところだと思います。
本文中にもありますがアメリカではファイナンス出身のCFOは非常に地位が高く、GEのラリー・カルブ現CEOは「GEはファイナンスで会社を回すようになってだめになった」と言っていたそうです。以前ジャック・ウェルチは「CHROの地位はCFOと同じかそれ以上であるべき」と指摘していたのに。
活躍するCFOは、営業、新規事業担当、子会社の社長など豊富な事業経験を持つ場合も多く、若い時から、多様な経験を積むかが鍵だということも分かりました。
自分には達成は困難かもしれないと尻込みするようなストレッチ な仕事に挑むこと。それは、CFOへの道なのかもしれません。
【CFOの役割】
・資金調達だけでなく、企業に必要な外部リソース調達(資金、人材、パートナー)
・調達してきたリソースのROIを最大化し、企業価値の最大化に貢献すること(資金のROIの管理、人材の育成、パートナーとの提携の舵取り等)
・投資家やそれ以外の様々な外部パートナーとのリレーションシップマネジメント
【キャリアパス】
上記のようにCFOの役割が単なる資金調達から拡張してきている中で、ファイナンスやコーポレートサイドの知見と経験だけでなく、より企業のフロント側(プロダクト開発や事業開発など)に対しての理解があるかないかで、経営判断の深さが変わってくると思っています。
そういった意味でアーリーステージのベンチャーはいわゆるファイナンス以外の職務に関わる機会も多く、これからのCFOとして実力をつける上で貴重な機会を提供してくれると感じています。
資産の裏付けや資金力によって大きなバランスシートで稼ぐ時代からサービスによるフィービジネスへの意向という流れがあります。
どちらかというと単純にBS/PLの規模の勝負の経営からキャッシュフロー・リターン経営という率の傾向が続いているという気がします。
ファイナンス思考はキャッシュフローを扱うM&Aやストラクチャードファイナンスなどで磨かれるのはその通りだと思います。
コロナが発生しなくても、欧米を分析して追従すればなんとかなる時代は、とっくに終わっていたように思います。
日本の場合、政治家・官僚からして欧米の成功事例の有無を重視しています。
発生主義になり、
今度は現金が見え辛いから、現金主義に戻る。
CFはそもそも会計の変遷から逆行してますよね。
僕は足元の利益のために、PLの数字を良くしてもらいたいです。
要らないコストはカットしますし、当然売上は上がった方がいい。
掛金のバランスや返済比率は、注意。
採用費の回収はできるか?
賞与はどうする?
いわゆるPL脳は目の前の利益を優先し過ぎだ、
と否定的ですが、
そこで体力つくならいいですし、
経営者は基本臆病ですから、気持ち分かります。
長々と書いてしまいましだが、
結局本記事のようなことをサポートできることが、
僕の仕事でした。税理士も追加してください。