三菱ケミカル 管理職に成果賃金導入 一般職は希望せぬ転勤なし
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否定も非難もしませんし、このケースがそうだとも言いませんが、昨今の「ジョブ型」というのは、本当に「リアル・ジョブ型」なんでしょうか。なんとなく「年功主義から成果主義」みたいな、1990年代の話とあまり変わらない件も多いような気がします。
処遇をジョブ（担当職務）のサイズで行い、そのジョブに就くかどうかは、そこに求められる能力の有無で決まる。これを「ジョブ型」とするならば、その職務が遂行できていなければ、当然に給与は下がるわけですし、その状態が続けばその仕事から外される。また空きポジションができた際に、そのジョブを遂行する能力を持つ適任が社内に居なければ、外部から採用する。10年頑張ってる担当者が居ても、他社から「上司」が飛んでくる。そして、そのジョブの市場価格が上がれば、既存担当者の処遇も見直す。
「メンバーシップ型」の対義語として存在するのが「ジョブ型」だとするならば、ワタシはこれぐらいまでやった方がいいように思います。すぐにできなくても目指した方がいい。そうしないと意味が無い。グランドデザインは変えないで細部の制度設計・運用だけの変更で終わるなら上手くいくわけもなく、それで「ジョブ型は日本企業には合わない」で終わってしまうようなことがあれば、このチャンスがちょっと勿体無いですよね。記事に「およそ4000人の管理職に対しては、勤続年数や労働時間ではなく、仕事の成果や内容によって賃金を決める「ジョブ型」と呼ばれる制度を導入します。」とあるが、本来のジョブ型にはまだ道半ばではないかと想像している。
ジョブ型の導入には「ジョブディスクリプション」が職ごとに整備され、それぞれに対しての要求されるスキルと成果が明示され もちろんその職に対する報酬レンジもひとりびとりと合意することが必要。
だから何時間働いたかより、期日までに期待通りの成果を上げられたかどうかで評価される。
すなわち 今いる管理職が全員そのままジョブ型に移行することはかなりのチャレンジであり、何年かかけて適正化していくだろうと想像する。中途半端なジョブ型に批判が集まってますが、そもそもジョブ型かどうかは目的ではなくてHowの話で、経営はプラグマティックなものであるべきです。
その中で、ポイントは今回の変更がいいかどうかではなく、今後の時代の経営においてグローバル基準のジョブ型の方がいいと経営として確信し、それをやり切る覚悟なのかどうか。
これ自体はStep1でしかない可能性もあるわけで、経営の意思の強さの方がよっぽど重要でしょう。
