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『徐々にプロジェクトに関わる人を増やしていきながら、やがて当たり前のこととして定着させることができれば、それがニューノーマルを作るということ』
この言葉がとてもしっくりきました。

文化醸成は一朝一夕ではできませんが、だんだんと参加者を増やしながら当事者意識を持ってもらい、「やらされている」から「やっている」という感覚になってもらうことが大切だと思います。
鍵は マインドセットの変革だと思う。 なかなか変えるのは難しく、全員が一度に変革しないが故の混乱がある。
あえて言うと それもダイバーシティ。 その混乱からより新しい考えや方法が生まれることが期待できる。
個人的には、これは「妥協策」であり、本来のテレワークの生産性を得られるものではないと思います。

但し、本来のテレワークの生産性は、誰でも、どんな組織でも、叩き出せるものでもないので、そういった意味では「最善策」と言ってもよいと思います。

理由は、記事中に見え隠れする「管理」の要素です。「ある程度管理した方が生産性は高まる」という仮説だと思いますが、ちょっとした管理が、せっかくの柔軟性を無効にしてしまうという弊害もあります。

しかし、全体の効率を考えると、日本の社会では「ある程度の管理のもと」というのが、会社にとっても従業員にとっても、心地よいかもしれませんね。

自分の視点が、日本の社会の環境とズレてしまっているので、脈絡のないコメントになってしまい失礼しました。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
>トップダウンとボトムアップ、双方からのアプローチが重要
確かに。ただ、大きな変化が起こるとき、どちらが重要かというと圧倒的にトップダウンだと思います。緊急事態宣言で仕事・生活両方で不安が広がる中、トップの一言は非常に大きい。それがあるかないかでモチベーションも大きく変わります。不安が広がる中、ボトムアップは正直期待できない。
関係なく自分でモチベーションを上げて、PCやデスク、チェアなどを買いそろえてガンガン仕事に励むタイプの人もいるでしょうが、そういう人たちは放っておいていい。
問題は変化に不安を覚えるタイプの人です。良し悪しはともかく、そういう人が多いのは確かで、そこに目を向けれるかどうかが重要だと思います。
一般的に、テレワークだと実際は多くの時間を働かずに自宅で過ごしているケースも多いと思うが、テレワークで会社全体の生産性が落ち込んでいる様子はなさそうです。

テレワーク対策をうまくやっているというのもあると思いますが、実はオフィスにいても何の生産性もない無駄作業や仕事に集中してない時間がかなりあるということなのかもしれません。
「個々の社員に根付いているマインドは人から言われて簡単に変わるものでもない」

これは間違いないですね。
あとは人間やはり寂しがり屋さんが多い、会いたいが強い。
家電、住宅関連機器、車載機器、電子機器、FA機器等の開発、生産、販売、サービスを行う総合電機メーカー。アジア中心に米州、欧州等に海外展開。2022年4月から持株会社制へ移行。
時価総額
3.53 兆円

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