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雇用の話題になると「ジョブ型」がバズワードのようにでてきますし勘違いしやすいのですが、業績を見える化してその成果に応じた報酬を支払うことととジョブ型は正しくはイコールではないです。

本人のやりたいことや経験やスキルと仕事をどう結びつけるかがまずは重要であって、それをわかりやすくすると「ジョブ型」と呼べると思います。このケースのジョブ型だと業績が見えやすいという風に思われるのでひも付けされてると思いますが、本来は区別しないとややこしい。またメンバーシップ型も同じです。

メンバーシップ型は古い日本の雇用制度、ジョブ型は欧米型で新しいという捉え方は思考停止するのでやめた方が良いです。

ワードに惑わされずに自社のカルチャーや業態にあった評価制度やジョブマッチの仕組みを取り入れるべきだと思います。
雇用の形を「◯◯型」と、まるで血液型のように型にハメようとされるのですが、個人的にはそれは結果論でしかなくて、型のスタイルを「どちらにしようかな」と選んで制度設計するものではないと思っています。
あくまで会社の業績を伸ばすために、さらには、自社のカルチャーや企業風土にはどのような働き方が合うのかという視点で、これからの時代の雇用や役割や評価を決めていくのが良いと思います。
源田さんが指摘されているように、ジョブ型かメンバーシップ型かは働かせ方・働き方の問題です。

評価と結びつけて理解するから混乱しています。評価には、前提として組織が何を評価するのかがあるので、ジョブ型だろうとメンバーシップ型だろうと、どのように評価することも可能です。

分かりやすい数字と結びつけたい発想が思考停止に陥らせます。
メーカーや研究関連、はたまたIT関連などは容易に「ジョブ型」に移行できるし、生き残れる人もたくさんいると思います。

オフィスに出勤しても、仕事そのものが「ジョブ型」というのが多いですから。

ただ、メンバーシップ型の雇用形態で採用される「専門性なしの文系学生」の場合は、いきなり「ジョブ型」を導入するのは難しいかも知れません。

米国の経営学大学院や法科大学院のような専門的な知見を苦労して身につけるシステムでない限り、経済学部卒も文学部卒もたいして変わりはしませんから。

ジョブ型に移行していくためには、まず「新卒一括採用」を止めること。
そして、就活生に専門性を求めることが必要でしょう。

専門的知識をじっくりと見極めて、初任給から差を付けていく。
そういう方式を採用しないと、ジョブ型は定着しないと考えます。
ジョブ型がバズワード化してきました。

一部の側面を切り取ってジョブ型と名付けると、本質を見失います。

たとえば記事にある「新卒ジョブ型採用」。採用時にスキルに応じて給与に差をつけることをジョブ型採用と読んでいます。私のいる会社は10年弱くらい前から情報系の大学院生でスキルを持った人には高額オファーを出して、配属先も確約していました。これは、配属先の確約のないほかの総合職とは明らかに違いますが、それでも俯瞰してみればこの人たちも結局メンバーシップ型です。

Aのスキルを持った人を雇ってAの部署に配属した。→Aの仕事が無くなったのでその人を解雇したがジョブ型ですが、私の会社ではその人をBの仕事に就かせます。仕事がなくならなくても、その人がCの仕事にチャレンジしたいと申し出て、組織が納得すればCよ仕事に異動させることもあります。→ジョブ型とは言わない。

ジョブ型もメンバーシップ型も、様々な要素が相互に絡み合うエコシステムのようなものです。一部を切り取って流行りでネーミングするのは、個人的に好きになれません。(本質的に議論を進めている会社があることは知っていますが、そうでない事例もみてきているので)
経済記事は、大きなメーカーに目が行きがちなので、日本企業全てがメンバーシップ型に感じられるが、例えば小売ではスタッフのマジョリティはパートタイマーで、職務と時給は厳密に定められて、年功的な要素は少ない。正社員も店長やエリアバイザーなど、明確な役割と権限のある職務に従事する人が多く、ジョブ型でずっと運営されてると言っても過言では無い。ちなみに、サービス業はGDPの70%を占めている。
申し訳ありませんが、昨今で「ジョブ型」や「日本のニューノーマル」という用語を使って記事を書かれている方は、完全に上滑りしていると考えています。

きちんと状況を分析すれば、バズワード的に用いられている、それらの言葉は、本当に日本の状況を表しているか否かがわかると思います。

メディアや、知識人の多くは「変わる!」とお経のように唱えているように感じます。

しかし、実態は、それらの方々が言うほど変わらない...残念ですが。

たぶん、そう真実を語ってしまうと、同調圧力で叩かれそうですが...

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
過去、成果主義への移行を進め、行き過ぎた解釈や不協和音が生じたことがありました。ジョブ型や成果主義のような評価制度や組織風土に影響するものは、諸外国のトレンドをそのまま取り入れてもなかなかうまくいかないところがあるように思います。日本の制度や風土はかなり独自のものなので。文中にもあるように「日本型」×「ジョブ型」の設計がなされ、日常に溶け込むことができれば気付けば変わっていたという状態にできるのかなと思います。
「ジョブ型」では、与えられた役割と成果で報酬が決まるので、ともすれば、専門職気質が強くなり、自分の世界に閉じこもってしまう。自分の成果の最大化を求めるあまりに、周りとの軋轢を生み出してしまい、チームとしての機能を損ねてしまうかもしれない。

自分の中に閉じこもらずに、意識を外に向けて他者をリスペクトすることが重要。
→課題に対しての解決策が最後はマインド。100人未満の会社ならこれでいいんだろうけど、どこまでの会社がそれを考えられるか。。
ジョブ型を盲信しすぎると本質的に大切な点を見落としとそうで怖いです。それは、仕事を要件定義できないとジョブ型の良さは発揮できないということ。そういう意味ではメンバシッフ型は「こんな人であって欲しい、こんな人にはこんな成果が期待できるから、この報酬」というように、人を定義するか仕事を定義するかの違いで、そのそこに報酬や働き方を連動させるかの違いだと思います。

長期間の安定と成長ならメンバシッフ型の方がマッチしているし、変化の多い局面でフレキシブルさを求めるならジョブ型の方が適していると思うので、何を見据え、何を大切に手段としてどちらを選ぶかだと思います。何よりも根幹たる人事ポリシーが明確でないと、機能しない、、そう思います。