この連載について
ビジネスや働き方が多様化し、正解がない時代に、自分を信じて一心に仕事をする人たちがいる。そこにあるのは独自の「哲学」だ。仕事人のヒストリーをたどり、道標となった哲学を浮き彫りにしていく。
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グループウェアでは国内シェアトップ。クラウド分野への重点投資を継続。中国、米国に続き東南アジアやオーストラリアにも販売網を構築するなど海外展開を加速。
時価総額
926 億円
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7回を通じて青野さんのおっしゃっていることは「原理原則」ばかりと思うのですが、なぜ多くの会社はそうならないか?逆に言えば、よくできる余地は一杯あるということなんでしょう。
以下、抜粋
・事実は五感で確認できる確実性の高い情報、解釈は事実を得て考えた情報と定義
・事実と解釈を切り離して考えることで、冷静に議論し判断する
ーーー
情報共有のための「グループウェア」と呼ばれるソフトウェアやクラウドサービスを手掛けるサイボウズ。働き方改革の先進的な企業として知られ、「働きがいのある会社」でも2位にランキングされる(2020年、中規模部門。GPTW調べ)同社だが、15年前は危機的状況にあった。
ちょうど青野慶久氏が社長に就任した頃、社員が次々に退職。離職率は28%まで上昇する。給与の引き上げや業務の転換など、社員を引き留めるために様々な対応を試みたものの、さほど効果は上がらず。そこで社員に「どんなふうに働きたいか」を丁寧に聞き取り、「育休・介護休は最大6年間」「副業大歓迎」など働きやすい制度を次々につくる。
これが功を奏し、その後サイボウズの離職率は低下。12年以降は4%前後で推移。業績も好調で、同年以降、売上高は毎年、前年比115%ほどのペースで伸長している。青野社長は経営者としての自信を失いながらも、活力が消えかけた職場をどう再生したのか。(全7回)
■第1回 「がんばるな、ニッポン」のメッセージに込めた想い
■第2回 松下電工の「暴走社員」がサイボウズを創業
■第3回 人生最大の挫折で気づいた自分に足りなかったこと
■第4回 「100人100通りの働き方」で業績右肩上がり
■第5回 そこまでやるか、社員に手厚い制度を次々導入
■第6回 給与もキャリアプランも自分で決める
■第7回 「会社」という仕組みはもう古い
「「サイボウズは私が死んだら解散」と社員に言っています。
すべて売却して新しい会社をつくってもいいし、みんな転職していってもいい。一度リセットして私の存在や言ったことは忘れて、それぞれみんなが楽しく働けるようにしてほしいと思っています」
いやぁそうだよね。これめちゃくちゃ公正明大なスタンスだなー
一部上場企業の経営者がこれを言えることはほんと希望だし、後続にとってはありがたみしかないよね。
会社自体、そもそも擬人化されたフィクション。会社を跨いだ形でのプロジェクト型組織など、事業を回していく新しい仕組みは今後ますます広がっていくでしょう。
ものすごく目新しい取り組みでは無く、実直に課題整理と原理原則に則り原因作りをしてアクションをされている、、
それは突拍子のない話しでは無いし、本質に目を向けて動いている、とてもシンプルです。
もう1点、やりたいこと・やれること・やるべきこと
が揃う際にモチベーションが上がる!キャリアを考えるwill、can、mustの考えに近いですね。
3つが揃うことはなかなかない無いかもしれませんが、これも考え方で仕事の中にそれぞれの要素を見出す力、本当に大事です。
振り返れば自然とやっていることもありましたが、再認識しました。
いわゆるダイバーシティを意識して組織を作る際に、美辞麗句だけではなくちゃんとそれを体現する原因作りが必要、
そのための伝え方やコミュニケーションの取り方まで、きっちりと考え方を浸透させる、、具体例もあり勉強になります。
>また、事実と解釈を切り離して考えることで、冷静に議論し判断することもできます。
サイボウズでは、事実と解釈を区別して伝えることをルール化しています。すぐにできるようにはならないので、その言葉の定義と使い方について社内で何度も研修しました。