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次回出てくるのかもしれませんが、こうした方向転換には山田さんの存在も大きかったのではないでしょうか。1人で自己否定するって、私だったらとても大変(というかほとんど無理)と思います。
『副社長の山田理と組み、90人の社員全員と月に1回30分雑談し、とにかく話を聞きました。これを3カ月続け、さらに役職者とは週に1回、1年ほどやり続けました』
これもさらっと言っていますが、社員の言いたい放題を聞いていること自体、これも頑固な経営者にとっては「自分の負け」を認めているような心境にもなるんですよね。
でも、経営者として、これができるというのは素晴らしいと思います。
社員も1on1で言いたい放題を言ったときに上司が真摯に受け止めてくれたら「ちょっと言い過ぎたかな?」「自分もやらなきゃ」となるものです。強い組織って、ここからスタートするんですよね。
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情報共有のための「グループウェア」と呼ばれるソフトウェアやクラウドサービスを手掛けるサイボウズ。働き方改革の先進的な企業として知られ、「働きがいのある会社」でも2位にランキングされる(2020年、中規模部門。GPTW調べ)同社だが、15年前は危機的状況にあった。
ちょうど青野慶久氏が社長に就任した頃、社員が次々に退職。離職率は28%まで上昇する。給与の引き上げや業務の転換など、社員を引き留めるために様々な対応を試みたものの、さほど効果は上がらず。そこで社員に「どんなふうに働きたいか」を丁寧に聞き取り、「育休・介護休は最大6年間」「副業大歓迎」など働きやすい制度を次々につくる。
これが功を奏し、その後サイボウズの離職率は低下。12年以降は4%前後で推移。業績も好調で、同年以降、売上高は毎年、前年比115%ほどのペースで伸長している。青野社長は経営者としての自信を失いながらも、活力が消えかけた職場をどう再生したのか。(全7回)
■第1回 「がんばるな、ニッポン」のメッセージに込めた想い
■第2回 松下電工の「暴走社員」がサイボウズを創業
■第3回 人生最大の挫折で気づいた自分に足りなかったこと
■第4回 「100人100通りの働き方」で業績右肩上がり
■第5回 そこまでやるか、社員に手厚い制度を次々導入
■第6回 給与もキャリアプランも自分で決める
■第7回 「会社」という仕組みはもう古い
社員全員の話を毎月聞く、
とにかく個人のWILLと向き合い、フィードバックする。
結果、リスペクトと心理的安全性が生まれて、
風土が活性化していく。
聞くだけならなんとか出来そうですが、
続けることとちゃんと検討していくことは、
生半可な意思では続かないと思います。
報酬や手当よりも、いわゆる「参画意識」があると、
会社がジブンゴト化していくので、
あくまで出てきた意見や提案はそのきっかけなのかなと捉えました。