「ZOZO離れ」に「アパ直」、企業の脱プラットフォームが進むワケ
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価値の源泉を「コンテンツ」→「流通」→「ユーザー接点」にわけて考えると、プラットフォームには流通を任せたつもりだったが、実はユーザー接点も奪われており、価値がコンテンツに限られてしまっているという話。脱プラットフォームの流れで揺り戻しがきているのは理解できます。
最近Amazonや楽天に出店した無印良品の解釈が難しいですが、自社EC＋アプリによってコンテンツ〜ユーザー接点まで盤石に押さえているからこそ、プラットフォーム進出という選択肢を取れたものと見ています。ブランドイメージ低下やプラットフォームへの顧客流出のリスクはあるものの、それでも踏み出せるのは無印良品の強さだと思います。
恐らく新規獲得・休眠顧客の掘り起こしが目的で、そこからファンになってくれれば自社ECに繋げるという動線に自信があるからこその施策かと思います。多分筆者と同じ理解だと思うが、自分の理解。
①プラットフォーマーが先行していた。なぜなら動きが遅かったり、自社でやっていても顧客利便性という観点で初期にはモール的なところのほうが集客できた
②成長セグメントだったため、まずはスタートという点で、プラットフォーマーに載った
③成長し続けて、コストがかかり、またデータが自社に蓄積しない。そして成長し続けたからこそ経営課題としても深刻になる
④脱プラットフォームをしてみる ←今ココ
そのうえで、記事最終ページにあるように、脱プラットフォームの歴史は繰り返している。卸を自前で持つ例、生産機能まで持つ例。記事に出ていない点では代理店をつかっていたのを直売にしたり、物流機能を自社で保有するといったのもよくあるケース。
一方で、やってみたけど上手くいかない企業というのもよくあるケース。なぜなら元々は分業構造で業務・組織が設計されているのを変えようとするのが難しいから。またプラットフォーマーは大量にやっているから知見がたまっている。やってみて初めて見える課題も少なくない。
米国でのYahoo→Googleは典型例。Yahooはディレクトリから抜けられず、Googleの台頭を許し、一時はGoogleをエンジンとして使い利してしまい、検索習慣も変わった。
また、やってみた結果として上手くいった企業に他社が再編されていくというのもよくある。企業系列の物流企業は、各社やってみて、そのなかで上手くいった日立物流やアルプス物流が買収を良くしており、日立物流は佐川と業務資本提携もあり、系列色がどんどん薄まっている。結局そこで再度プラットフォーム化が進んでいるとも言えるし、佐川に代表されるように既存の専業（＝プラットフォーム）も死んでいない。
Shopify使ったD2Cなどは、現在のプラットフォーマーの課題をベースに、提供価値やその領域が異なる新しいプラットフォーマーが登場する動きだとも思っている。
市場の拡大と併せて、セグメントが細分化し、各セグメントに最適なプレイヤー・サービスが登場するということ。
