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国際・国内旅客、貨物を対象とする航空運送事業者。フルサービスキャリア事業を強化するとともに、新たな収益源の創造・育成にも挑戦。グローバルアライアンス「ワンワールド」に加盟。
業種
航空輸送
時価総額
1.26 兆円
業績
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戦略として、やらないことを決めることは特に大事。そして限られたリソースで短期間で走ってみて、ダメなら方向性を見直す俊敏性。
それができない経営・組織であれば、ステキな戦略があっても、戦略を死なせることになる。
7月のプロピッカーが経営戦略というのも面白い。どなたかコメントしてくれるかな。
https://newspicks.com/news/5027255
「戦略性」と「瞬発力」を兼ね備えた経営判断が求められ続けるわけで、それはコンサルへの外注でカバーするのではなく、経営者自身が意思決定の筋トレをしておくしかない。
そういう意味で、ビジネススクールのケースメソッドは素晴らしい筋トレだったと思うわけです。
この記事でも指摘されている、「両利きの経営」にヒントがあるだろう。
従来型のルールやプロセスをきちんときめて守ることで業務の品質を一定程度に保つ、という考え方は、既存事業には成り立つが、新規の取り組みには足かせとなる。これを絶対視する社内の仕組みを大胆に変えることが必要である。
「結局、組織能力自体を最も重要な経営対象として、その可変性を大きくしない限り、持続的に競争優位を保つことは難しい時代に入っているのだ。
今や現実の戦略は組織能力の従属変数であり、急速に変転を続ける最適戦略を打ち続けられる組織能力を持っていることが真の競争優位性の源泉なのである。」
経営理論も同様
特に、一般解は。
ゆえに、MBAもコモディティ。
ここが、理工学などと経営学が違うところ。
自分で、特別解を生み出す能力が必要。
https://newschool.newspicks.com/overview9
本日22時からのWEEKLY OCHIAIでは、冨山さんもゲスト出演して、「大企業トランフーメーション」を議論しますので、ぜひご覧ください。
https://newspicks.com/live-movie/784/
数多くの戦略をつくり、実行してきた人の言葉。
実感があります。
戦略が不要だというよりは、戦略立案と実行の間のタイムラグがあっては生き残れない時代であり、訪れるのは、想定される未来を超えた現実だということ。
「現有の組織能力の変異可能性の範囲で戦略を描いても、破壊的な環境変化には適応できず、まさに破壊される戦略になってしまう危険性もある」
「結局、組織能力自体を最も重要な経営対象として、その可変性を大きくしない限り、持続的に競争優位を保つことは難しい時代に入っているのだ」
体感的にもこれは非常に共感できます。
当社の元々のコーポレートロゴでもあったAmebaは、文字通り「あらゆるカタチに変化しながら増殖していく」といったメッセージが込められていました。
これは今でも大切にしている考え方で、会社の事業のみならず、
自分自身の築き上げてきたモノを根本的から破壊する勇気を持って日々の変化に適応しなければ生き残れないと思います。
築き上げためのを破壊する事はとても怖いですが、
これを楽しみながら組織立ってやれる組織にできたらどんなに楽しい仕事が出来るだろうと思います。