【図解】ビジネスパーソンこそ「トヨタ生産方式」を学べ
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トヨタの強さの由縁として盛んに語られるのが、巨大企業でありながら原価の低減を現場の隅々のレベルまで徹底している点です。
その背景にあるのが、有名なトヨタ生産方式です。
多くの人がトヨタ生産方式を耳にしたことがあると思いますし、「カイゼン」や「5Sの徹底」といった個別の施策は業種を問わず取り入れられています。
ただし、重要なのはトヨタ生産方式とはただの工場の運用方式ではなく、ホワイトカラーも含めたトヨタ全体の「思想」そのものだという点です。
この記事では、知っているようで知らないTPSの背景や、個別の施策の成り立ちをオール図解で解説します。どこの企業も真似しようとしていてマネできないトヨタ生産方式。いや、むしろ「KAIZEN」や「5S」などの個別の施策でさえも永続的にマネができない代物だ。
それは企業文化そのもの。目標とするバーの高さとやり切る徹底度合いが異なる。むしろ、外資系企業のGAFAの方がむしろこれらを実践しているとさえ実感している。
イノベーションがGAFAの源泉だと思うなかれ。彼らはその後のKAIZENや5Sを徹底している。イノベーション後のオペレーションをやり切るところが強いのだ。特にAmazonは、現場を持っているだけにその徹底ぶりはトヨタ以外の日系企業を凌いでいると言っても過言ではない。
学ぶべきところは個別の施策ではないところに気づくことができるかどうか…企業文化を変える覚悟と本気度が問われます。「トヨタ生産方式」というより「トヨタ生産文化」だと思っている。冒頭にトヨタ生産方式の生みの親の大野耐一氏の「わかりにくいのは当然かもしれません」という言葉が書かれているが、コンセプトと現場での実践を通した浸透があって初めて成立するもので、連続的な取り組みによる蓄積が競争力につながっていくから、何か一つ切り出して成果がでるわけでもない。
そのなかで、記事の特にJITに関連して二点付け加え。1つは、どの本に出たか忘れたのだが、確かGMとの合弁で現在はTeslaの工場になったNUMMIを作るときの話。トヨタの段取り替え（金型の交換など）を中心とした生産性がGMの数倍だった。段取り替えがない方が生産性は上がるが、一方で同じものを作り続けるので顧客ニーズへも大雑把な対応になるし、逆にモデルごとに段取り替えをしない前提で設備を用意すれば設備稼働率が下がりコストが嵩む。そこが生産面での一番の違いだったという言及がどこかの本でされていて、印象に残っている。
もうひとつは、トヨタで発展していったコンセプトだが、それを一種のフレームワークとして研究をして広げていったのは米国という認識。三枝氏の著作に詳しいが、BCGがタイムベース競争戦略を掲げたり、あとは「トヨタウェイ」中心にミシガン大学がかなり研究をしてきた印象（自動車業界の地元なので、ミシガン大学なのだろう）。
＜追記＞Saitouｾﾝｾｲ、ありがとうございます！そうです、ライカーさんです。あとAmazon見ているとアレン・ウォードさんの「リーン製品開発方式」もありますね（亡くなられていたのですね…）。
創造の難しさや稀少性は重要な一方で、エンジニリングは使われて世の中の課題解決に使われることが重要だと思っています（ｲﾁｵｳBAまでですがエンジニアリングでした…）。そこの「語り部」が必要なんですよね。＜追記終＞
