【直撃】日立人事トップが語る、新時代の昇進と降格の条件
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前職の代表も組織と個人の関係性は「縛り縛られの関係」から「選び選ばれの関係」に移行していくだろうと2000年頃から言っていました。今まさにその潮目を迎えているような気がします。日立の例から考えさせられたことは、いくつかあります。
①新卒採用の目的は何か、そもそもジョブ型に近いスタイルが支持されるとすると、新卒よりも経験者の方が重宝されることも十分に考えられる。事実、海外では大卒はインターンで経験を積み、中途と同じ土俵で応募して仕事を勝ち得るわけです。新卒を採用する意味、新卒ならではの価値発揮のポイントを、応募する側も企業側もより明確に認識する必要があると思いました。
②自らタグ付けできる個人を増やす必要があると感じました。これは、パフォーマンスを出すための強みや優位性を客観視することに加えて、価値観としてのこだわりや好き嫌いのようなことについてももっと自覚的にならないと、サステナブルなワークスタイルを確立することができません。何れにしても、自問自答し自分を掘り下げる活動が、就職活動時のみではなく入社後も折に触れて行われる必要が高まると感じました。自分の特長に自覚的な個人でないと、求められるジョブとの相性が見出せないからです。
③文中にあった「デジタルリテラシーエクササイズ」は、すべての世代に求めらるスキル開発として、今後企業のトレーニングラインナップに必須のカテゴリになる気がします。楽天でも、すべての新卒新入社員が入社後数ヶ月かけてコーディングを学ぶことが必須となっています。この流れは、遅かれ早かれ世界中のすべての社員に適応されるべきと社長の三木谷もブルームバーグの取材で言及していました。
④言葉から意識を変えていく好事例として「入社式」を「ファーストキャリア・キックオフ」と名称変更していることには感銘を受けました。就社ではなく就職。言葉によって物事の認識の仕方は影響を受けているので、ニューノーマルに向けてはこのように新しい言葉がたくさん生まれてくると思います。
注目のコメント
役職や給料が「人」に紐づくのではなく、まず先に「役割」ありき。そこに、ふさわしいスキルや経験を持つ人をあてこむ「ジョブ型」の人事が広がっているからです。
その代表選手が、長年ジョブ型への変革を推進してきた日立です。
会社は空きポジションやそのポジションにつける要件やなどの情報をオープンにする。一方で従業員という個人も、自分ができること、得意なことや、経験をプロフィールページに書き込む。双方ともに情報を共有し合うことで、会社は役割にふさわしい人をアサインし、一方、個人はさらなる専門を、磨き込める、というのが狙いです。
異動はまるで社内での転職です。すると、社外にでより良い条件を求める人も出てくるでしょうから、給料は当然、市場価値に収斂してゆくはずです。こうしたジョブ型が広がれば、自然と同一労働同一賃金の社会に近づいてゆくかもしれません。「ジョブ型雇用」。にわかに注目を集めつつも、全体像はつかみにくい。まだそのような印象もあるかと思います。
そんなジョブ型雇用の「教科書」とまではいかなくとも、「参考書」くらいには呼べるくらいの充実した情報発信をしたいと思っていました。
具体的には、「導入する意義」、「向く企業と向かない企業」、「実践例」、「ジョブ型への誤解」、「導入時の落とし穴」、もろもろを一度まとめてみたいと。
前職では新聞記者として、「ジョブ型」雇用、「会社と社員の関係」についてよく考えさせられました。しかも、取材を通じてではなく、社内を通じてです。
・記者というジョブに「就職」した
・新聞業界自体、必ずしも伸びている産業ではないので、「会社がいつまでも面倒を見てくれる」という発想は、逆立ちしてもできなかった
こうした事情から、「就社」しようにも、できませんでした(笑)
ただ、会社の制度自体は、どうしても昭和の残り香ただよう「メンバーシップ型」です。
・どの会社も独自の「(出世の)王道コース」なる既定路線が存在する。同時に、それとは異なるキャリアを目指すと声にすることが、はばかれる同調圧力もあった
・一方、会社都合で配属を決めるジョブローテーションによって、いろんな地域や産業の担当をしたことで視野が広がった。特に、自分でも気が付かなかった得意分野と関心ごとを「発掘」したことで、未来の選択肢が年を重ねるごとにむしろ広がった
ありがたくも、こうした問題意識を抱える境遇に身を置いてきました。
NP読者の皆さまは、自らキャリアを描きたいという、「ジョブ型Ready」な方が多いかと思います(笑)そもそもスタートアップや外資系企業では、当たり前の如くジョブ型を採用しているでしょう。
そんな中、日本を代表する日立が挑む「ジョブ型改革」。決して、メンバーシップ型を頭越しに否定するわけではありません。
時代の変遷に合わせて必要に応じて変えていく「10年越し」の取り組みをつぶさに見ていくと、日本型雇用「あるある」の宝庫だと思います。ジョブ型の肝は、職務に人を充てる「適所適材」の考え方だけでなく、職務によって給与が決まることだと思うのですが、その点について日立さんの制度に非常に関心があります。
>ジョブ型では、こうした年功序列型の昇進はなくなります。
年功序列の昇進は、もう少し具体的にいうと「年次が上がるにつれて職能資格の等級が上がるがゆえの昇進(昇格)」であり、まさに職能資格制度ゆえのもの。
ジョブ型になるなら当然なくなるものと思います。
一方で、たとえば昇進しない課長一歩手前の人は、10年昇進しなければ10年同じ給与なのかな。とか、A部門の課長だった人がB部門に移る、課長ではなく一メンバーとして、という場合に課長の時に比べて給与はどうなるのかです。
A部の課長：月給60万円
B部のメンバー：月給30万円
一般的なジョブ型(職務等級)ではこんな風に職務に対して給与が紐付く(熟練度などが加味されることもある)ので、課長やってた人がメンバーになると給与が下がる。とはいえ日本の雇用の考え方とは当然合わないし、生活設計上の問題も出てくるので、この辺をどうしているのかなという疑問です。
当然、課長経験者だからメンバーに戻っても給与は変わらないとかをやりだすと「それって職務に対して給与を払うジョブ型(職務等級)ではなく、能力に対して給与を払う職能資格と変わらないじゃん」になります。
ジョブ型の定義が曖昧なことが問題なんだろな。
NewsPicksはメンバーシップ型やジョブ型の記事をたくさん書いてくれていますが、なぜ濱口桂一郎さんに取材をして記事にしないのか不思議です。
日立さんの本気度は分かりますし、日立さんの場合は海外メンバーが多いがゆえに必要性が高いのでしょう。これから数年かけて本気でジョブ型を目指しているのだと思います。逆に言えば、日本の各社が流行でジョブ型を意識し始めると、相当カオスになるなと思っています。
※追記
ジョブ型について私になりにまとめたものをシェアします。
「ジョブ型」の是非を議論をする前に最低限抑えておきたい事項
https://newspicks.com/news/5007363
