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自動車大手。ルノー、三菱自動車との連携により事業の効率化を図る。電動化推進を2030年までの長期ビジョンに据え、ラインナップ拡充に取り組む。運転支援技術やコネクテッドカーシステムにも投資。
業種
自動車
時価総額
2.39 兆円
業績
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業績悪化の要因は、ブランド価値が低下し、値引きしないと車が売れないことにあります。発端は、新興国への投資が回収できず、主力市場の北米に販売台数への負荷がかかったことでした。
しかし、そうした経営判断のミスは珍しいことではありません。重要なのは、おかしいと思った時に軌道修正できるかどうかです。日産では「それができなかった」(内田社長)。そこに問題の本質があるように思います。
では、なぜ言えなかったのか。社内はどんな状態だったのか。日本電産に移籍した関COOの件やルノー統合説についても率直に語っていただきました。
私はこの手のインタビューでは、経営者の人柄を読み込むように心がけています。そこで、この表現が目をひきました。
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それでも、上司や経営層が受け入れやすい、音楽で例えるならば心地の良いメジャーなキーのメロディのような資料を持っていっていました。
しかしビジネスですから、間違いなく「不協和音」はあります。その不協和音が、経営層に上がるような構造にはなっていませんでした。
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コンダクターとして組織からどんな音を引き出すか。ハーモニーが噛み合っていないだけで、少し手を入れれば、また華やかな音を出せるようになる。そう読めます。
他方で、クルマをめぐる環境は、過去の経験が通用しないフェーズに入りつつあります。目指すのは、オーケストラなのか、ロックバンドなのか。正解はありませんが、そのあたりの考えをうかがってみたいと思いました。
しかし、読みながら正直に言えば、「内田社長は、日産の何を復活させたいのでだろうか?業績だろうか?それは復活(生まれ変わり)ではなく業績回復ではないのだろうか?」と思わずにはいられませんでした。(「復活」は記事のタイトルにすぎませんが。)
ここで述べられていることは、急性期の大規模な外科手術に関するものがほとんどですし、もちろん、今はそれが必要なのもよく分かります。
しかし、日産は慢性的にずっと似た構図の問題を抱えてきたというのが、昨日の記事( https://newspicks.com/news/4989985/body/ )であったように思います。つまり、急場を凌ぐことはとても重要なものの、相当に深刻な問題が繰り返されているということは、背後に慢性的な問題を抱えていることを意味しているように思います。ここに至ったのは、ゴーンに問題があるかのような書き方は違和感がありました。また、ブランド価値が下がったことは結果であって原因ではありません。慢性的な問題は違うのでは?と思うのです。
今回のインタビューは、インタビューで聞いた内容や時期の問題もあるとは思いますが、ビジネスの数値的な話や具体策として何をやるかということは多く語られているけれど、それは「新たにどこを」目指したものなのか、何の変革しなければならない理由があるのか、ということについて、業績意外の文脈で語られているところはほとんどありませんでした。
もちろん、今の段階でそれは無理だと思いますが、新たな「約束の地」を日産が見出せるのを願ってやみません。そこから初めて復活が始まるのではないかと思います。
ゴーン時代末期に、高い成長を見込んでいた中国での事業を取り仕切っていた内田CEOが、暴走気味だったゴーン氏や、彼を取り巻く日産の体制そのものをどう眺めていたのかは非常に興味深かったです。
そして今後に関しても、「拡大路線」から決別するにはするものの、車が売れなくてもいいというわけでは、もちろんない。こうした中で日産のあるべき姿をどのように見定めていくのか、ご自身の言葉で丁寧に語っていただきました。
ぜひご一読ください。
現状については、個人的にはフラットに現実を見られている印象。
記事に2011年からスタートしたパワー88という中計への言及がある。自分は、2011年までは結果で見たときにゴーン氏の功績は大きいと思っている。まずは経営危機を救ったこと、そして他社比で遅れていた中国をトップ外交で推し進めて東風単独とのJV(トヨタは2社と別のJVを持っている)だからモデルバランスなども気にしなくてよいというプラスもあり、一気に巻き返した。また定性面でもGTRなどを掲げたり、震災直後に直接いわき工場行ったりしたことは良かった点として認識している。
一方で、Renaultの職責が大きくなり、様々なしがらみがあるなかで日産でのオーナーシップが不明確になるなかで、数値目標と独裁体制が強まっていったことがそこらへんから歪として出て、2015年前後から結果に出始め(パワー88はもちろん未達)、そしてガバナンス面の課題が世の中に知られたというのがここ2年での推移。
その過去の経緯があるから、数量目標でドライブせずに、一種のリハビリをすることは必要だろう。一方で数量目標は経営のうえで必須だし、インタビューでそれを本質的に否定してはいない。ただそれが上手く回る体制、究極的にはマネジメントへの信頼を再構築することが一丁目一番地だと考えているのだろう(東芝の「チャレンジ」と同じ構造)。
まずは定量面とガバナンス面の危機から脱却する、ただその先がなければ危機から脱するための施策に求心力はつかない。また危機から脱したとしても、その先の未来がなければ組織は成長し続けない。
段階ごとに執行していくことはもちろんだが、段階が変わっていくときに注力点・メッセージングのシフトを上手くできるかもキーだし、それがなければ長期衰退のリスクが増す。でも一度修羅場を見た企業は回復することも少なくない、期待したい!
ものが言えない根っこは、ゴーン改革以前の日産にあり、そのことがゴーン改革の本質に据えられないまま、今に至ったから、またもの経営危機につながったのでは。
経営の現実を生み出すのは、「人」(従業員)と、人が織り成す「組織」です。日産が立ち直るには、欠かせない改革の牙城が、ここにあるように思います。「私こそ日産だ!」と、思い行動する人がどれだけ居るかでしょう。
ゴーン改革は、これを大切にした改革だったのでしょうか?
んでもって、さらに、その地域差を知るために、販売の現場を直接見てまわられたり、ファンであるお客様に直接お話を聞こうとされているのか、も気になります。
あと、現場社員の方々とも直接お話する場を設けていらっしゃるのか、も気になります。
うーん。気になることだらけ。
もしも自分が日産社員なら台数売るためどんな
アイデア出してたかなー
携帯会社みたいに
他社からの乗り換えで下取りある場合は大幅値引き+支援金
↑下取りの転売益も加味する。
ディーラーからの購入後○年以内の乗り換えで値引きあり
うーんイマイチかな🧐
ちなみに販売目標は掲げません!
てどんなKPI設定してるんだろう