経営者がテレワーク阻害 「日立ショック」で変わるか
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経営のクオリティーは「意思決定力」×「現場力」です。
昔から日本の企業は現場力、いわゆる課長級のマネジメント力は高かったですが、
経営者の意思決定力の質が圧倒的に弱かったので、失われた30年を生んでしまいました。
出来ない理由は山ほどありますが、もうコロナ前に戻らない以上、
経営者は日立の様に、腹を括って意思決定して欲しいです。
引用
並行して、製造業からサービス業への転換を目指し、あらゆるモノがネットにつながる独自のIoT基盤「ルマーダ」の拡販に全社で臨んでいる。ルマーダを使って顧客企業のデータ収集や分析を支援する。ルマーダ事業の売上高は既に1兆円を超え、2020年度は新型コロナウイルスによる逆風下でも12%増の1兆1600億円を見通す。
事業の構造改革が進む一方、働き方や人事評価制度といった、いわば社内の構造改革は海外の競合に比べると遅れていた。アフターコロナの時代はデジタル技術を前提に、地球規模の新たなリスクにも耐えられる仕組みを整える必要がある。社内の構造改革によって「社員一人ひとりに働きがいを感じてもらい」（東原社長）、社員の力を合わせた総和の拡大を狙う。日立は全社員のジョブディスクリプションを書くと言っていたな。そういえば。
(以下抜粋）
もっとも、日立のように真っ正面から働き方改革に挑む日本企業はまだ少ない。日本どころか世界が一丸となって新型コロナウイルスと闘っているこの時期に、テレワークなどの新たな技術を活用しきれていないという日本企業の現実がある。テレワークに限らず、今回のような想定外の事態が起きると、経営判断のスピードと質の差がはっきりと表れる。阻害要因となるのはズバリ経営者だ。
「トラブル対応以外はテレワークにできるはずだが無駄に毎日通勤している。そういった判断をトップができない状況にある」
（中略）
テレワークのための投資は売り上げや利益にどの程度貢献しているのかが分かりにくい。経営者がテレワーク関連の投資に消極的になりやすいのは、そのためだ。売り上げ増に直結する需要予測システムや、コスト削減につながる在庫管理システムなどとは性質が異なる。成果を測りにくいからと、お金を投じてこなかった企業において、そのしわ寄せがいま現場の社員に及んでいる。
テレワークの導入によって、業績アップどころか一時的には業務効率が下がる可能性がある。それでも育児や介護などで時間や場所に制約がある社員のために、そして緊急時でも事業を継続するために、テレワーク環境の整備は必要だったはずだ。日ごろからそう考えて準備していた会社、あるいは新型コロナの危機を踏まえ覚悟を決めた会社と、いまだ決断できない会社の差が出ているのが今の日本である。
ウェブ会議などのIT（情報技術）ツールを導入していたとしても、それらを社員が使いこなせるように業務ルールや社内文化を変えていないなら十分とはいえない。テレワークを本気で使いこなすには、目に見えないところで働く社員を正当に評価する仕組みなどが欠かせないからだ。手段としてテレワークを導入し、ジョブ型にするなら、まず、Job Description、そして、Objectivesを責任者、管理職が書けるかを確かめる必要がある。形だけ導入しても、仕事を決められない、評価できない、評価されないと、現場の管理職、現場が不幸になるだけ。
