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リモートワークがメンバーシップ型よりもジョブ型に向いているというロジックが理解できてないんだよな。どちらであろうがきちんと成果に基づく目標設定・評価をしなければリモートは成り立たない。会社にコミットしてジョブローテーションするか、仕事にコミットするかはまた別の話だと思うんだが…。


リモートワークとメンバーシップ型は相性悪いと主張する人は、メンバーシップ型は毎日会社に行ってから上司が都度都度経理をやらせたり、営業をやらせたりしてるイメージなのかな。実際は数年単位くらいの一定期間の中で色々な職種を変わるので、リモートワークとは相性別に悪くないと思う。


この日経新聞の記事は、恐らく成果主義⇄年功主義、裁量労働⇄時間労働、ジョブ型⇄メンバーシップ型、あたりを混同していると思う。本来、成果主義や裁量労働への移行として語られるべきことが、ジョブ型への移行として語られている。
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制度や処遇が変わることの"意味合い"を着目するべきだと思う。経営環境が大きく変わり、仕事そのものが生み出す"価値"が問われ始めている。今までの"当たり前"が通じない環境下では、仕事の"価値"の再定義し、どのように高めることが出来るのかを深く考えることが先ず求められると思う。次に、その"価値"を生み出すため、高めるために、各種制度の再評価を行い、何が不要になり、何が新たに必要なのかを考えなければならない。今までの価値観がその判断基準を歪め、邪魔をする場合があるので、注意しなければならない。表層的な問題(=制度)ではなく、本質的な問題(=仕事そのものの価値)に焦点を当て、真剣に課題設定する。その中の一つとして、ジョブ型の雇用制度の採用、在宅勤務制度などが検討されていると捉えるべきである。他社の模倣ではなく、自社の強みを活かし、価値を生み出すことに繋がる仕掛けとしての制度を検討して貰いたいと思う…。古くから存在しているが、有効に働いていない制度は、歴史がある企業ほど、沢山有りますからね…。
時代に合わせて労働保険法や所得税法など法律も変える必要があります。通勤費は10万円まで非課税となりますが、在宅勤務手当は課税されるのであれば、仕事のために使った費用はサラリーマンでも費用計上したいものです。
在宅勤務メインじゃなくても、ジョブ型・成果主義の会社はいっぱいありますから、この辺を「同義」として捉えるとまた話はややこしくなる。また「在宅勤務」と言いつつ、バッチリ時間管理で逐次報告などを求めていたら、そもそも意味が無い。むしろ「オフィスの方が良い」となる。もっとも「過渡期」なので、いろいろやってみて、柔軟に修正したら良いですよね。大企業も。
ジョブ型が在宅に適していて、メンバーシップ型が出社前提っていう分類がそもそもナンセンスではないでしょうか。
在宅メインの働き方でもジョブローテを回して就社型の働き方をすることも十分に可能でしょうし、出社前提でもジョブ型の企業はいくらでもあります。

在宅と出社で分類して、さらにジョブ型やメンバーシップ型のタグをつけて、、、そんなことやってるから働き方が多様化しないんじゃないでしょうか。
ジョブかメンバーシップかは仕事の進め方とキャリア形成の問題で、評価との関係は相性程度に過ぎません。

リモートだから成果主義というわけでもなく、ジョブ型はタスクが分解されていて成果が分かりやすいから成果主義と相性がいいと言われているに過ぎません。タスク分解も厳密に細分化できるものではなく、そのジョブ型とて、役職者になると抽象的・包括的なジョブディスクリプションになり、評価は量よりも質の面が多くなります。部分最適が全体最適になることはまずないので、単純な成果評価がパフォーマンスに直結しないことは自明です。

最も重要なのは「会社が何を評価するのか」で、働き方はパフォーマンスを最大に発揮してもらうためにどんな働き方をしてもらいたいのかという問題です。

リモートを理由に据えたジョブ型や成果主義は、昔、単純な成果主義を導入して失敗したときと同じ轍を踏みます。
ジョブ型と成果主義はイコールではないのですが、この記事では混同しているように感じました。なんだか過去数年の流行り言葉になりそうな予感ですが、成果主義のように、また言葉遊びで終わりそう。ジョブ型雇用の対になるのはメンバーシップ型雇用ですが、たぶんこの記事のなかで「ジョブ型に移行する」といっている企業も、雇用の形はメンバーシップ型なのだと思います。単純に「成果で評価する」ということなのだろうなと。

過去に失敗した成果主義の導入のリベンジチャンスとして、ジョブ型という新しい言葉を使っているような印象。でもそれではジョブ型の導入にまた失敗するのでは。

個人的にはジョブ型に移行すべき、みたいな価値観は持っていません。欧米には欧米のやり方があって、日本には日本のやり方がある。まあ改善されるべきところは当然ありますが。

今の現状を見ていると「欧米で一般的なジョブ型に移行する」と言いながら実態は違うというのが気持ち悪いのです。10年後くらいにもまた「ジョブ型に移行しよう!」って言い出すんじゃないかなと。
メンバーシップ型=悪、と決めつけてはいけない。日本企業はメンバーシップ型だからこそこれまで勝ってきたわけで、強みを全否定すると、ますます弱くなってしまう。

さらにはジョブ型かメンバーシップ型かは国民性と密接に結びついているので、制度としてジョブ型を導入しても意識の上でのメンバーシップ型は強く残り、結局中途半端な変革となってしまう。これは日本企業は何度も経験してきたこと。

人事とは文化なのです。本当の意味でアメリカのようなジョブ型に変えようと思ったら、労働法、組合制度、それらの元となる公教育などのレベルから考え直さないといけない。
これまで以上に、ますます人事評価の透明性や公平性が重要になりそう
人事制度の専門家としては、ジョブ型に移行もしくは職務を明確にすることは、評価はやりやすくなりますし、業務も遂行しやすくなるのでオススメです。

もちろんジョブ型はテレワークとの親和性も高いですが、とはいえ職場で評価するよりも上司にとってはテレワーク評価は難易度が高いので、様々な角度からのコミュニケーションが必要です。

ただ、メンバーシップ特有の人材育成が日本企業の強みでありましたので、そのあたりも上手くジョブディスクリプションに盛り込めると良いですね。
いずれにしても、ジョブ型移行にはこのジョブディスクリプションを作成するのが大変ですが、是非ここは企業の英知を集めて取り組んでいきましょう。