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戦略は、実行して初めて意味がある…その通りですね。変革実行には、組織の様々な感情がぶつかり合う。関係者全員が納得できるようなものは、本当の"変革"とは呼ばないだろう。多少なりとも"痛み"を伴う活動もあることを想定し、利害関係者を早めに"巻き込む"ことが重要だ。変革実行後の"状態定義"を、現場目線で分かりやすく説くことが求められる…。目指すべき将来像からのバックキャスティングでのシナリオ策定は有効だと思う。経営者だけでなく、現場の従業員も同様に、「いつ、どうなっているのか?」という情報は必要である。その上で、「私は、何をすれば良いのか?」という当事者意識を持って貰う機会を丁寧に設けることが大事である。現場の指揮を執るマネジャーの"意識変容"を勝ち取る巻き込み機会が、最初の勝負どころになると思う…。泥に染まることも厭わない強い意思が必要ですね。
“実行なき戦略は、「戦略」と呼ぶに値しない” 間違いない。情報化時代のいま戦略はコモディティ化する、泥臭く実行をやり切れるかどうか。結局やり切る力のある人や組織は強い。
「なるほど完璧な作戦っすねーー、不可能だという点に目をつぶればよぉ」と、『ジョジョの奇妙な冒険』の東方仗助が言っていたアレですね。
サポーティングインダストリーに割と長い期間身を置いてきましたが、すごく誤解を受けているような気がして悲しくなりました。
業界の中には、特に現場のことも知らずに新卒で戦略コンサルなどに入社された方はフレームワークを武器に闘っているというケースもある(あった)のかもしれませんが、私の場合は業歴入社でしたし、虚無感を抱えつつもどうすれば一人称で物事を考えられるか、という伴奏型を当時目指していたつもりです。ベンチャーとVCとの関係にも似ているかもしれません。一蓮托生。
とはいえ、今はビジネスの最前線に再び戻ってきた訳で、こういう記事を読むとまあそう見られても仕方ないのかなとも思います。確かに実ビジネスを知らない人種が多いことは事実です。でも外でも通用する人材も少なからずいる。これが実態だと思います。

追記:
更に言えば、CEOと参謀ってどっちが有能であるべき?という議論もあるかと思います。エースや4番打者がチームを率いる訳では必ずしもない訳です。2番打者の内野手がキャプテンを務めるケースだってたくさんあるはずです。かくいう私も学生時代に主将を張りました。が、エースではありませんでした。
参謀、心底尊敬します。
ICTシステムの内製部隊で、TPSのようなメタアーキテクチャ、会社の価値観を具現化する為に邁進するチームは、参謀的な組織かもしれません。特命で経験を積んで、そういうチームを作りたい。
参謀論、なるほどとうなづけるものでした。
戦略は現場から遠い。それを現場に落とし込むのが参謀。確かに実行役がいなければどれだけ理想を語ってもいい戦略を練っても、何もしていないにに等しい。
本の紹介記事で珍しく読みたいと思わせる記事。
予約しました。
株式会社ブリヂストン(英語: Bridgestone Corporation)は、東京都中央区に本社を置く世界最大手のタイヤメーカーおよびそのブランド。 ウィキペディア
時価総額
3.32 兆円

業績

株式会社ダイヤモンド社(ダイヤモンドしゃ、英語: DIAMOND,Inc.)は、主に経済やビジネスなどの書籍や雑誌等を出版している日本の出版社である。1913年(大正2年)に、『経済雑誌ダイヤモンド』を創刊して設立。本誌は日本初の出版社系週刊誌となる。本社は東京都渋谷区に所在する。 ウィキペディア