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①知性②誠実③勤勉④グリット(やり抜く力)を上げていて、この①の知性が“点と点を紐付けて新たな知識とする(遠い類推)”と定義していた。
非常にこの記事とも当てはまる部分が多い。
以下抜粋部分
”世界の経営理論でいえば、イノベーションを起こすには「知の探索」が不可欠です。
「知の探索」とは、できるだけ遠くて違う場所にある知を幅広く取り入れることで、知と知の新たな組み合わせをつくることです。”
また、「セルフ・リーダーシップが高い人は、wellbeingも高い」という話もとても、それこそ“腹落ち”する。“「自分の進むべき方向性に腹落ちしていて、自らをその方向にリードできる人」という意味”との事だが、自分自身の現状に責任と使命感を持って、自ら進んでいける人は、何においても活躍する。そして、やはりwellbeingは高い。
とても学びの多い記事。
記事の中盤にある「日本と欧米企業は何が違うのか」という図が強烈です。ここも主に「知の探索」で整理されていますが、ひとつそうではないところがあります。「平等主義」と「エリート主義」という違いが書かれており、その効果として「意思決定できる人材の育成」とあるのです。膝を打ちました。
欧米企業のエリート主義は強烈です。米GEではトップ10%しか研修を受けられません。日本では「足りない能力を研修で補う」となりますが、GEは「必要な人材にだけ教育投資をする」となります。それぞれの雇用慣行を象徴しています。
私は「なぜそこまでやるのか」と思っていましたが、意思決定の訓練と思えばすっきりします。そして、本来、意思決定は少数で行うべきものです。ただ、日本では集団で意思決定をしたことにして、責任をあいまいにすることが多い。ここの差はデカいなと思います。創業経営者が引っ張る企業が日本で元気な理由もそこにあるのかもしれません。
私は最近それをシステム的に、起こさせるデジタルな
仕組みと言うものに取り組んでいます。
また一度先生とお話させて貰おうかと思います。
「まず手を付けるべきなのは人事部門」
という指摘がストレート。「両利きの経営」が進まないのは日本企業の同質均質主義のせいで、その陰に新卒一括採用や終身雇用、年功序列があるのは皆さんも理解の通りです。日本企業のそうしたダイバーシティーを阻害する仕組みや文化を壊していくのが、経営者であり人事部門だと思う。人事部門そのものが変革者になっていないのが、古典的日本企業ではないだろうか。