日立、週2～3日出社 在宅前提に脱・時間管理
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日立製作所の工場群のお膝元で育ちました。中学卒業と同時に日立に入った父親と職場結婚の母親の間に生まれました。家には日立の家電しかなく、イベントといえば工場の祭か組合の運動会。幼稚園のころ父のかぶる日立のロゴ入りの作業帽に憧れて工作で作った思い出があります。油にまみれた鼠色のちょっと酸っぱい匂いがする作業服があの頃の父の記憶です。
七十代も半ばとなった父は未だにまだ職人として工場の中にいます。「俺には学がないから偉くなんかなれないけどな」僕が18の時の時京都で一人暮らしを始める最初の夜、2人きりのアパートでにこりとしながら呟いた一言を今でも思い出します。偉くないけどずっといる、僕と全く違って寡黙で温厚な人です。
僕にとって日立製作所はそんな父の姿そのものです。
コロナ騒動があり働き方改革が進んで行くことは次の時代の社会の先駆けとして大事だし日立がその先頭を行くのは誇りに思います。一方で、僕がいつも思うのは製造現場のものづくりの油まみれの作業服の父たちのこと。僕にとっての日立のイメージはそっち。先日も退勤時間の旧水戸工場の正門のたくさんの人を見て懐かしんだりしました。
少子化とグローバリゼーションの中で工場の統廃合、海外への拠点移動、下請け企業への影響、街の疲弊。そんな中で油のにおい、土のにおいのする方々の働き方や幸せの形はどう変わっていくのか。稼ぎ方はどう変えていけるのか。守っていけるのか。地方創生の現場はじつはこういうところなんだろうと。
ビジネススクールの運営に関わり、人材の力でビジネスを強くしてビジネスの力で地域を元気にすると掲げ水戸キャンパスを立ち上げて4年。プロスポーツの力で事業を通じて地域を面白くする会社をつくらせていただき３年。ラジオの喋り手として15年。
日立製作所と聞いたとき、どんなイメージが頭に浮かぶのか。このニュースを見たとき、賛同と同時に、では現場はどうなるのだろうと思ってしまうこのことこそが、結局僕が地方にこだわる根っこにあるし、地方創生を仕事にしたいとおもう原風景なんだな、と感じました。
原風景。改めて大事です。外資系企業は、ジョブ型雇用（職務を明確にし、適切な人材を充てる）、日本企業は、メンバーシップ型（職務を限定せず、広く人材を採用）が多いと言われています。外資系企業は、採用する時に、ポジションや専門性を明確にして、こういう人材を募集していると明確にしているので、採用してからも、する仕事が明確なので、成果も測定しやすいと言われています。一方、日本企業は、新卒一括採用で、総合職として、いろんな職種をジョブ・ローテーションするので、１つの専門性を極めることが出来ず、中間管理職になる頃には、薄く広くは知識はあるが、その会社の中での管理業務しかできないオジサンを増産してしまいがちです。そのため、成果も測定しにくいケースが多々あります。今回のコロナ禍で、リモートワークが増えたことで、メンバーシップ型では、在宅での成果を測定しずらいので、これからは、日本企業でもジョブ型の採用形態が増えて、何時間仕事に投下したかではなく、時間に関係なく成果で測定されることが増えると思われます。日本企業では、ジョブ型は馴染まないと言われることがありますが、スポーツはジョブ型でポジションを決めていて、日本でも違和感なく皆さんポジションを決めていると思います。野球もサッカーもラグビーもそれぞれのポジションの役割が明確で、選手は皆、自分が得意とするポジションが明確だと思います。ビジネスの世界も同様に、ジョブ型にシフトできるはずです。
良くも悪くも働いた時間とか、人間関係で曖昧になっていた部分が無効化されていく感覚。時間ではなくアウトプットが問われる。
雇用主からすると、個々人に求める役割が明確になり、在宅勤務の浸透で人がいる場所の制約もなくなるので、リソースを確保する上での選択肢が一気に広がるのでは。一方、働き手としては競争が激しくなることが予想され、ますます何ができるか？を問われるようになる。
