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給料が高く駐在もあり、就活生に人気の商社ですが、実際に何をやっているかわかりにくい組織でもあります。本特集では、商社の収益構造に注目しながら、未来図についてレポートします。本日は安永社長に、コロナ危機・原油暴落を契機にした大きなトレンドの変化について、語ってもらいました。

ちなみに、純利益で数千億円規模の利益を上げてますが、単体では5大商社とも営業赤字。もうトレード(貿易)では利益を生めなくなっています。
緊急事態宣言下で、特別に三井物産の新社屋で取材に応じてもらいました。フリーアドレスのスペースを広く取ったつくりで、部門横断的な取り組みで新しいビジネスを生み出していくという安永社長の意思がそのまま形になったようなオフィスでした。この「部門横断的な取り組み」といのは、総合商社の今を知るキーワードでもあります。

一見華やかな総合商社ですが、1980年代に「商社不要論」に晒され、2010年代半ばには資源価格下落の憂き目にあい、とシビアな局面に繰り返し直面してきました。そして現在もまた、新しい課題に直面し、変革を迫られています。それはどんなものか。特集を通じて追いかけていきます。
「ウェブでは相手の匂いや緊張感は感じ取れません」というのは、失礼ながらどこまで本当にそうなんでしょうか?実際に何度もされたうえでの感想でしょうか?なんて思ってしまいました。もちろん匂いはわからないですが。
個人的には対面コミュニケーション推進派だったのですが、実際に遠隔でケースディスカッションとかを体験してみて、過去の思い込みを多々反省しています。「ウェブのケースディスカッションは疲れる」といわれるのは、おそらく学生の表情、発言、しぐさに集中しているからで、これまでのクラスでは結構ゆるくやっていたのかもしれません。せっかくの機会なので「きったはったの交渉・議論」「信頼」の本質って何だろう、対面の本質って何だろうなんて考えているところです。
私の現在の仕事は、日本企業のB2CのDX(デジタル・トランスフォーメーション)のお手伝いだ。お陰様で退任発表以来、20社近くのクライアントオファーを頂戴してきたが、大手総合商社もかなり入っている。日本企業は、DXと言えばB2Bに偏りがち。AIを絡めたシステム構築からはいるからだ。しかしながら、デジタルの世界では最終的には顧客情報を掴むことが勝利の方程式。総合商社は、資源・エネルギーから始まり船舶、飛行機、車、繊維、化学、そして通信、医療や食品流通とあらゆる産業にネットワークを張り巡らせてきた。その殆どが20世紀型のビジネスモデル。だから、今DXこそが商社ビジネス全体に必要とされている。私は、逆に言えば総合商社こそ日本経済のDX化に最も貢献する可能性を秘めた企業と考えている。
最も大きな課題は、企業規模が巨大過ぎること。数ある社内カンパニーがサイロを壊しつつ、一緒にDXを果たせるか?ここに尽きるのではと考えている。すなわち、一人の同じ消費者が車を買い、アパレルブランドの服を買い、病院に通い、そしてコンビニで数百円の買物をする。これらの消費全てに総合商社が絡む。だから総合商社はB2CのDXの宝庫だ。
商社の経営は難し過ぎて何が正しいのか分からないですが、個人的には、伸びている業界・国・地域に投資を集中させる「順張り投資」に偏っていて、せっかくポートフォリオ分散しているのに「逆張り投資」が実は出来ていない、ということが課題なのではないかと思います。

テクノロジーは産業構造を大きく変えたり、産業間の敷居を溶かしたりするので、総合商社がデジタルに力を入れるのは当然と言えば当然ですが、デジタルのケイパビリティが総合商社の競争優位性・差別化要因になるとは想像しにくい。記事にも出ている通り、様々な産業の「現場」を持っているから、テクノロジーの適用場所がたくさんある、というのは本当でもあり、言い過ぎな部分もある気がします。特に海外の事業投資で総合商社が、オーナーシップをもって操業している事業は実はそこまで多くは無いはず。

最初の話に戻ると、今期は総合商社も厳しい状況に立たされると思いますが、だからこそマーケットに出てくる優良案件に「逆張り投資」するというのが、総合商社の強みを活かす最も分かり易い打ち手ではないでしょうか。特に三井物産が強い、金属資源・エネルギー分野ではそうした動きが取り易いと思います。

また、ファンド投資とは一線を画した事業投資を謳っていることから、「長期保有」が暗黙の前提となっていますが、「逆張り投資」で安く仕入れた案件を、市況の回復時に高値で売却する、という柔軟なポリシーも必要ではないかと思います。
『エネルギーを使って動き回り、新しいことをどんどんやっていかないと、仕事は陳腐化していく。同じことをずっとやっていたら、どんどん(商社)不要論が出てきます。』
『単なる足し算ではコングロマリット・ディスカウントに負けてしまうので、どうつなげていくのかが、腕の見せ所です。』

当社も含めてネット上場企業も多角化を進めていく中で、同じ問題に直面。大きな成長ストーリーにどう落とし込むか悩ましい。
目指している方向性は正しいのではないでしょうか(正しいか、正しくないかは何年後かに結果として出るお話しなのでしょうが)。

自分より上の世代の商社マンといえばジェラシックパークから飛び出てきた恐竜や動物のような肉食系で、海外ビジネスを自ら切り開いてきた武勇伝をたくさん持っていました。

いまはそんなユニークが人材はスタートアップなどに分散するようになっているため、総合商社に入る人材も優等生が増えてきたと感じます。

昔ながらのフロンティア精神そのものは、いつの時代もエッセンシャルなので、そのような商社DNAをいかに受け継いで生かしていくのか。そんなことが総合商社に問われているのだと思います。
「かつてトレーディングで2000年代には資源投資で純利益を大きく膨らませ、2010年代の原油安を経て、現在は事業投資へと大きく舵を切っている」
かつて世界から資源や製造設備を輸入して国内で売り、国内の完成品を世界に輸出して羽ばたいていた花形の総合商社ですが、私が銀行で新入社員から中堅へと進む1970年代くらいから、自動車、精密機械、電機など圧倒的に強くなった日本の製造業が自力で世界を相手に取引をはじめ、商社が担っていた“商社金融”も銀行の資金にゆとりができて役割が薄れ、無用論が盛んに言われるようになりました。
一時は消えてしまうかとまで思ったけれど、いつのまにか川上の資源とコンビニなど川下の消費者に近いところに積極的に投資して、大きな復活を遂げていた。「資源も、もっと消費に近いところも、人流と物流が蒸発したことで需給のサイクルが寸断されてしまいました」とのことですが、今度はそれへの新たな挑戦ですね (@_@。
「横連携で新しいことをやって、バリューを生み出さない限り、グローバルな競争の中では勝てません」とありますが、川上から川下まで全てを担う総合商社のバリューチェーンはある意味で日本経済そのものの縮図かもしれません。明治時代から続く日本独特の総合商社というシステムは、日本経済の歴史を反映しているように感じます。商社が無用になるときは、世界にとって日本経済が無用になる時かもしれません。デジタルトランスフォーメーションの時代に向かって商社自らのみならず、日本の変革にも大いに貢献して欲しいと念じます (^.^)/~~~フレ!
かつての中抜きとしての商社不要論ではなく、今論じられているのは顧客接点を持たない(=ニーズを汲み取りにくい)ことと、デジタルの時代に弱いサイロ化した組織であることから、内部からの危機感の方が強いと感じます。そこを構造的に大きく変え、デジタルで資源から消費者まで串刺ししながらも大きくポートフォリオを変える。それができればデジタルの時代だからこそ、商社が勝者になる、といつも説いています。
商社不要論は10年ぶり5回目ぐらいだし、資源から非資源は5年連続20回目、DXなんかはここから10年連続出場は行けるでしょう。

Windows2000問題に象徴される、年功序列ベースのドメスティック人事制度だけはどうにかしないとまずいんじゃ?と言うのが約10年前に総合商社を離れた時からの懸念でしたが、そこにも徐々に手が付いているようですね。

大手各社には危機感を持っている超優秀な人材が全体の2割ぐらいにいるので、引き続き「回遊魚のように動き回り、新しいことに先鞭をつけていく」組織であり続けるでしょう。
この連載について
総合商社のビジネスモデルが転換点を迎えている。非資源事業で安定的に稼ぐ構造へとシフトを進めてきたが、いまだ資源価格の影響を強く受ける体質であることが、2019年度決算で明らかになった。総合商社のビジネスモデルは今後、どのような方向に進んでいくのか。社会に新しい価値を提供することができるのか。大手5社の最新の動向を探る。
三井物産株式会社(みついぶっさん、英語: MITSUI & CO., LTD.)は、三井グループの大手総合商社。三井不動産、三井銀行(現・三井住友銀行)と並ぶ『三井新御三家』の一つ。通称は物産。 ウィキペディア
時価総額
4.30 兆円

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